企业在改善推行过程中不同的人员对改善的意愿度有着截然不同的态度：有些缺乏意愿度甚至抵制，有些无所谓，有些愿意尝试，而有些有积极的改善意愿。是什么造成了不同人员对于改善截然不同的态度？

在日常工作， 无论你身处任何一个职位，都会涉及到跨部门沟通协作， 与同事一起推进工作的进行。跨部门沟通是一项重要的技能，尤其对于需要经常与其他部门沟通的岗位，可以说是决定工作绩效的一项关键技能。

自今井正明在《改善-日本企业成功的关键》一书中提出“改善Kaizen”一词，持续改善已经成为企业管理中的基本管理理念。改善，是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和效率。与欧美崇尚的大刀阔斧式的“创新”不同，改善更多是关注一些微不足道的小改变成果，因此，改善一词也隐含着每一位管理人员和作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。对比“创新”，“改善”是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，

A3报告是一个由丰田公司开创的用来描述事件或者问题的一套标准的解决问题和提升组织改善能力的有效工具。依据PDCA的思维方式用图表的方式把问题描述、分析、改正措施、以及执行计划等囊括在一张A3尺寸的纸上，一目了然地展现解决问题的全过程。

TPM全员生产保全，包含自主保全、计划保全、教育训练、个别改善、MP初期、品质保全、环境安全和事务效率这八本柱。自主保全是推行TPM的企业最先导入和开展的重要支柱之一。自主保全推行的过程可以让员工收获三大设备管理思想，从而更深入、更成功地推行自主保全活动。​

在企业的日常运营管理过程中，任何活动都需要按照某种已经达成共识的程序或流程来执行，我们把这些共识清晰地记录下来，就形成了“标准”。一个管理成功的企业，都是建立在一个基础活动之上的，那就是维持及改善标准。这不仅意味着要遵守现行的技术上、管理上、作业上的标准，更重要的是要改进现行的标准，从而提高管理水平。那么，在我们了解了什么是标准之后，标准又具有哪些特征呢？下文，笔者就结合自己的经验，给大家细致剖析。

在我们每天的工作过程中，当遇到一些让人摸不到头绪、不知如何应对的问题时，你是不是经常会听到：“让我们进行一下头脑风暴！”头脑风暴，相信很多人都听说过，或者参加过。那么，如果让你来组织一场头脑风暴，你怎样才能使头脑风暴更加有效呢？今天，笔者根据个人多年的工作经验，分享自己对头脑风暴法的理解，希望对大家有所帮助。

在我们的生活、特别是工作中，你会发现那些非常优秀的人，无一不是逻辑思考能力很强，表达清晰明确，进而能够很好协调资源，并推动解决问题的人。但实际上，我们很多人说话做事都存在逻辑不清，想到哪说到哪，表达混乱的情况，让人摸不着头脑，让听的人搞不清楚他们到底想要表达什么。

熟悉精益生产的人都知道，精益生产有五大原则：价值、价值流、流动、拉动。这就要求我们：站在客户的立场上，追求有价值的工作；将从接单到发货的一切过程纳入价值流中；使所有有价值的工作像河流一样的流动起来；通过拉动取代推动，按需求生产；凡事追求尽善尽美，持续改进。

设备备件管理是为了缩短设备维修时间，或进行设备的计划性维护和改造，在保证备件品种的质量和数量、供应及时、经济合理的原则指导下，而事先组织计划、采购、制造和储备的一定数量的可更换的设备零件，以备需要时使用，从而确保设备的正常运行。其实，整个备件管理的过程就是备件损坏规律、订货规律逐渐透明化、库存结构逐渐经济合理化的过程。

意大利面条图可以按照人员、物料或信息的移动传输顺序，沿着流动路径所绘制的图形，它是一种非常有效、简单直观的精益工具。

精益管理在中国，已经成为企业管理发展的必经之路，甚至在医院、政府也都在开展精益管理。精益管理发展会经历五个阶段：基础管理精益化，生产活动精益化，技术开发精益化，经营管理精益化，数字化和精益相结合的智能制造2025或者叫工业4.0。