跨部门沟通经常出现的问题：部门沟通时出现互相踢皮球，工作没有被明确划分或领导分配工作不够细致，部门出现踢皮球，没人愿意负责，也不敢负责；定好的计划出现偏差：做好的计划排期，当纳期临近的时候，你去找他，他却告诉你没做完或者没做，理由是领导给安排了新的工作任务；按期做了，但做的结果却与之前计划出现了很大的偏差，导致整个工作无法按质完成；甚至 出现有些职能型组织结构中没有实权的管理者（如项目经理），对安排布置的工作爱搭不理，发送邮件和信息很久才回复或不回复的情况。
如何做好跨部门沟通，避免以上类似问题的发生呢？
识别干系人
首先我们要做的是识别能够影响项目决策、活动和结果的人或组织。然后我们需要关注干系人的利益、项目参与度、影响力和相互影响。此处我们可以应用RACI矩阵表来识别和梳理项目中的成员在工作中的关系。
同时RAIC矩阵表也可以帮我们分配工作中的责任区分，明确每项工作中，相关人员担任什么角色分工，解决职能之间、个体之间的责任分配问题，防止后续的扯皮推诿、踢皮球。
心态准备
在沟通之前，自己先要做好心理建设，有遇到重重困难的心理准备；其次，需要摆正自己的位置，虽然说自己不能调动一切的资源，但要敢于和职位层级高的人进行博弈，不要在心理设置屏障。另外，沟通时秉持开诚布公的原则，信任是沟通的基本，一旦缺乏信任感，就会加重彼此的防御心，后续就很难再顺利开展下去。
不要害怕冲突：在跨部门沟通的时候，每个部门领导都会为了维护自己部门的利益然后出现一些冲突，所以冲突是沟通中非常可能出现的现象，不要害怕冲突。从某些方面，冲突正说明沟通得充分，真正设计了目标与利益点的博弈。如在决策的沟通过程中，太和谐反而有可能是没有涉及目标与利益的讨论，问题反而不会真正解决。
认知准备
人对于不了解的事务总是有恐惧心理犹豫不决，在职场中怕担责、背黑锅是常人的心理。所以当有人不帮你或不协助你，不要觉得所有人都是在为难你，很有可能对方只是还没明白这是怎么一回事，不明白其中利害关系。信息不对称，就会导致语言不通，想要沟通顺畅，就得提前了解其他部门的规划、目标和期望是什么， 换位思考，试着站在对方的立场思考问题。
想清楚你和沟通对象的目标和利益点，寻找其中的共同目标和共同利益点。同时在沟通时要快速呈现具体事实，让沟通内容聚焦，引导沟通对象迅速将注意力放在中心议题上，减少不必要的臆测。
思路准备
在开始工作之前做好准备工作，要明确推进的项目需要得到哪些资源，需要哪些部门进行配合，然后做好一个书面的策划案，把推进过程中可能遇到的问题做个清单：
1）你希望对方帮你做什么？
2）你认为对方会要求你做什么？
3）如果对方不同意你提出的做法，有没有其他备选方案？
4）如果对方没有达成共识，你会有什么后果？对方有什么后果？
在进行跨部门沟通时，不要执着在单一的做法上，需要开发出多个可供选择的方案，例如给出3-5个方案，让其他人有更大的选择空间，这样就有较大的弹性调整自己的支持度，也能够轻易的变换立场，能够降低沟通时的人际冲突。
重点事项跟踪管理
无论作为项目型工作或事务型工作，每天需要管理的事情很多，如果眉毛胡子一把抓很容易出现所有事没有管好。所以我们做事不需要事无巨细，只需要遵循二八原则，把重点的事情管理好。这其中需要我们做好以下几个方面：
1）做好目标管理、制定清晰明确的项目计划
2）建立沟通反馈机制：当工作优先级出现调整时要及时沟通，调整进度
3）控制风险（异常处理、协同推进）
4）明确职责分工与激励机制
学会正向反馈
在过程中、公开场合、对方上司和公司高管面前给予肯定。无论对方付出几分努力，要善于在以上场合公开表达你的感谢与正向的反馈。这样我们的路将会越走越宽，愿意帮你的人也会越来越多。
跨部门沟通需要我们协调各方关系，照顾各种干系人的情绪和需求，要学会主动沟通，学会倾听，注重事实与专业，维护好信任关系，扛起责任，让我们的职场路越走越宽。
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