Gemba Walk是什么？Gemba来源于日本，表达的意思是广义上讲是“事件实际发生的地方”，狭义的讲，就是企业的“工作领域”、“工作场所”，事件发生的地方包含流程、人员、信息、材料、零件、设备、工具等。Gemba Walk是指在实际的工作场所中进行观察，寻找问题，将潜在的问题显现化，发现改善机会，杜绝浪费，从而提升工作效率、防止问题再次发生。

管理的最高境界应该是《道德经》中所阐述的“无为而治”了，它所讲的是：“不过多地干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现，走向崇高与辉煌。”这也是每个管理者所向往的管理结果。但是“无为而治”可不容易做到，想要做到“无为而治”，前提就要：培养团队的自觉性。

why-why分析法，也称5why分析法、五问法，是对发生的问题进行连续的“为什么”来自问，以追究真正原因，然后针对根本原因来解决问题。

当代制造业的市场早已是买方市场，客户的需求多种多样，企业为满足市场的需求，必然采用多品种少批量的生产方式。优制咨询辅导的企业中，有些公司的产品多达几百上千种，更甚者一天换线多达十几次，这大大增加了企业生产运营的复杂性和难度。针对这么多的产品类别，我们如何抽丝剥茧，找到其中的规律，为我们企业运营及改善指明一些方向，这是我们精益运营团队要去做的事。今天与大家分享一个简单而又实用的工具，它能帮助我们面对复杂情况时快速抓住重点，针对性下药从而解决顽疾，它就是PQ分析法。

最近，在企业辅导TPM项目时，学员问了我一个OEE计算方面的问题。这个问题还是比较具有代表性的，可能很多人、甚至精益负责人对这个知识点都抱有疑问，那就是OEE三率（时间开动率、性能开动率、合格率开动率）中的合格开动率如何计算。

参与人员对改善的认同很重要，它的重要性，在项目推进层面，甚至胜过技术层面的“如何做”和“做什么”。为改善赋予目的，并让参与其中的人认同这个目的，非常重要。但越是重要的事情，越容易做不到，也往往会被忽视。很多企业在开展改善活动时，就经常忽视了为改善赋予目的，以致于让大家缺乏认同。

TPM八大支柱，一般企业会首先推行AM和PM两大支柱，而这两大支柱又各分为七个阶段。而在推行AM和PM支柱的过程中，有一项基本活动是贯穿AM和PM一到七阶段全过程的，那就是不合理查找及复原、改善活动。作为TPM中最基本的一项现场活动，不合理查找及复原、改善是TPM活动的源动力之一。

团队是由一群人（员工和管理者）组成的一个共同体。这一群人都有着各自的情绪、思想、性格、需求以及理想，这就是团队中每个成员的个体差异。这种差异导致了管理者在团队管理中如果只用同样的方法管理团队的每个成员时，会出现效果不一的情况。管理的核心之一就是：求同存异。既然有个体差异，那就找出团队的共通点——团队都是由人组成，人的特性就是：有非常丰富的情感。根据这个共通点进行管理的方法就是“情感激励”，也是团队管理中最行之有效的方法之一。

推行了那么久的TPM项目，对机械设备的故障你又认识多少呢？对于“故障”两字背后的含义，真正搞懂它的人可真不多，下面让我们一起来学习吧。

在我们日常的工作中，经常会听说OPL，特别是在汽车行业。作为一种最基本的培训手段，OPL被广泛应用于企业的各个领域，如生产、质量、物流、工艺、维修等等。那么你对OPL到底知道多少呢？

随着生产的发展，机械化、自动化程度不断提高，润滑技术也同样由简单到复杂，不断更新发展，形成了目前的集中润滑系统。但是集中润滑系统的维护管理比较复杂，调整也比较困难。每一环节出现问题都可能造成整个润滑系统的失灵，甚至停产。而润滑系统中常见的问题就是设备的“跑冒滴漏”，此类问题也是企业在推进5S活动或精益TPM活动中重点要解决的问题。

空气压缩系统是制造型企业广泛应用的能源动力系统之一，可以说它的状态直接影响了生产能否顺利进行。在企业推进TPM的活动中，空气压缩系统也是改善活动的重点对象之一，那么我们先来了解一下它的结构吧。