企业中在推行持续改善活动的精益咨询项目时，往往涉及到对现有流程的改善，如新的问题解决工具的推行和使用，追求彻底解决问题而不是疲于救火，建立行之有效的标准控制流程，推广更加完善的系统。这些改善活动对于企业来说，无不意味着一场变革，一场深度的文化建设。变革管理大师约翰科特指出，要取得变革的成功，首先需要取得75%的管理层对于变革的认同。领导团队的认同和关注，使得推行改善的变革有了极好的开端。领导团队对于持续改善的推动起着至关重要的作用。
企业在推行改善活动时大多是自上而下的推行模式，企业能否成功推行改善活动，重点是领导团队对于持续改善是否有激情，是否充分发挥模范带头作用，使得领导团队的每个人，都成为持续改善的“传教士”。
领导团队的模范带头作用，应该如何做到呢？要完成这三个方面：带头学习，带头实践，及时跟进与激励。
带头学习
一个企业的日常管理，可以分为日常控制、改善和创新这三个方面。如果一家企业希望在这些方面做改变，致力于打造更加优化的控制系统、改善体系，首先就要学会如何将一套新的理念顺利地导入到旧的体系中。而当一个“新”的体系要导入时，大家往往会把它当作是多了份额外的负担。新体系不应该是额外的负担，而是我们希望用更加规范的标准和优化的工具、流程、系统来完善我们目前的管理，来帮助我们从平凡到优秀、从优秀到卓越的跨越。而这个过程领导团队需要先行了解和学习，弄清楚将新体系的各方面与旧有的控制、改善和创新对应起来，认清哪些是我们应该保留的，哪些是我们有待完善和提升的，我们的重点又该是哪些。领导团队对于这些问题的探讨和学习，正是帮助我们找到新体系对于公司而言的目的所在。
在这个学习的过程中，对于领导团队而言，另外非常重要的是如何创建一个热衷持续改善的企业文化，如何打造一个高效协作的团队。无论是TPM还是六西格玛，还是其他工具方法，对于领导团队，重要的不是在所有的方法上成为专家，而是要在创建高效团队、打造企业文化上成为高手。如何激发团队成员的积极性，赋予大家参与持续改善的目的，如何激励大家协同前进，认清企业的改善之路上存在哪些优势和弱势，又该如何保持优势，克服弱势，这些都是在踏上改善之路时，领导团队所需要学习和探讨的。
带头实践
领导团队的带头实践，首先要做的一件事情就是切实展开战略分解活动。战略分解就是识别重点，同时进一步明确如何达成这些重点的策略。接下来需要将这些策略分解成具体的行动计划，并建立指标，以帮助我们对行动计划的过程和结果，进行监督和衡量。以上分解的三步，简单来说就是识别策略重点，明确行动计划和指标，建立能力发展计划。而这三步，是需要领导团队带头实践的头等大事。这方面做的不细致，则可能导致业务重点上指东，而实际行动上却打西，而这个矛盾一定会成为大家的“负担”，可能会导致重点不明确，捡了芝麻丢了西瓜，事倍功半。更糟糕的情况是被整个团队解读为领导团队也是在敷衍了事，根本无心致力于做好控制和改善。无论哪种情况都将会使改善之路上存在巨大的绊脚石，甚至直接导致改善的失败。
做的好的改善团队，领导层的参与至关重要。曾经辅导过的改善标杆企业，领导层不仅亲自参与相关培训辅导，还要求管理团队经理及相关主管、关键岗位负责人也要全程参与。不仅全程参与，还亲自参与到改善小组活动中，定期参与小组的现场活动等。领导团队的用功与认真一定会感染并带动团队积极开展改善活动。当然，领导团队在具体落实和开展时的带头实践，并不意味着团队领导要事必躬亲。对于具体行动计划，识别负责人并适当授权是必要的。
及时跟进与激励
要做到及时跟进与激励，需要做到两点：第一就是要去现场，第二就是要充分发挥在现场对团队的激励、反馈和辅导。领导团队应当带头去现场（GAMBA），带头去现场了解真实情况，掌握一手信息，对问题能有更直观、正确的认知。同时去现场的另外一个重要作用，就是在现场给予团队适当的激励、反馈和辅导。去现场的激励，不同于员工大会上的通报奖励。去现场，给现场的同事们提供在工作岗位上的展示机会，同时也可以切实了解到同事们在推进改善中的困难。领导团队可以把握和了解到现场同事对于改善活动的真实想法和感受。这样才能针对团队面临的困难和挑战给予切实有效的支持。同时通过交流和辅导，能够帮助同事加深对于改善的认同，提供切实的支持和帮助。
领导团队通过自身的带头学习，明确持续改善的重要性，并通过带头实践，去现场给予团队正面的激励，对于推行不当，分析出有问题的地方，给予恰当辅导，对于所面临的困难，给予及时的支持和帮助，这样就会在企业内部塑造一种良性的学习和持续改善的企业文化，从而为持续改善创造一个健康的生态环境。
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