班组建设咨询之解决问题的意识管理的过程就是将组织从无序的状态改变到有序的状态，将组织面临的不确定性变得更确定，从无序到有序，从不确定到确定都是解决问题的过程。在班组建设咨询活动中，管理的“计划、组织、指挥、协调、控制”功能，其本质都是解决问题的方法或手段。作为一位管理者，每天要面对不同的事情和不同的人，而管理者每天要做的，就是处理每天面临的人和事的问题。各个层级的管理者的主要任务，就是解决其所面临

在优制咨询所辅导的一家位于广州的汽车零部件企业，通过系统导入和构建精益运营管理体系取得了丰硕的成果，这些成果除了财务上可计算的财务收益，更重要的是持续改善文化的成功建立，我们看一下以下两条现象：-中层管理人员以能够进入项目组为荣，每一期项目组组建的时候，大家都争着进项目组；-一线员工积极的提改善建议，在最多的一年时间里，公司共收到约两万条合理化建议，而这家企业员工约为1400人，也就是平均每人每年

PMC中的MC即物料控制（Material Control），其目的为通过对外叫料达成精益车间“不断料、不待料；不呆料、不滞料；不囤料、不积料”的具体目标，为了达成此六不目标，制定合适的物料需求策略是非常必要的，而不同物料有不同的特点，需求策略也有多种，因此需要对物料进行分类并制定不一样的需求策略，这样才能既保证精益车间物料的及时供应同时控制物料的库存积压。对于非常规物料，也就是专用的物料所采取的

班组建设咨询之工作关系（JR）的作用和构成 JR的定义工作关系(JR) ——使基层主管能够用有效对员工进行反馈，表扬和处理人际关系问题的流程和方法。 JR的重要性一线主管必须通过部属合作来完成任务，获得从无工作经验的新进作业人员的合作，获得虽有工作经验，但过去性质与现在不同的热的合作，获得在工作技术上比自己强的作业的合作，获得年资比他久的作业员的合作。而每一位一线主管都会遇到人际问题，问题就是

工作改善（JM）的定义通过分解现场作业的流程和动作，找出问题点、设定改善目标、确立改善方案、实施改善方案、确认改善效果、总结并标准化等步骤，减少浪费，达到改善品质、提高效率、降低成本、保障安全等目标。工作改善的重要性面临日益激烈的市场竞争，如何在生产一线实现成本可控化、操作便捷化、管理流程化、改善常规化，对提高企业的竞争力至关重要。如何在精益中，更加追求精益，如何让成本不再成为我们生存的威胁，这些

我国从1978年改革开放至今，依托原来劳动力成本低廉的人口红利优势，在2001年加入WTO后成为“世界工厂”，国家的GDP也连年提升，并在2010年成功超过日本一跃成为世界第二，为此国内很多人自诩“中国改革开放四十年走完了西方花了几百年才走完的工业化之路”，真的是这样的吗，下面这一段由山东省某聚氨酯公司的董事长在TPM咨询管理项目的全集团动员大会上讲的话，可说是道出了很多企业家的心声：“设备不够先

我们先看一个案例：某公司如往常一样召开工厂早会，早会上总经理李总询问昨天三车间冲压欠产原因，生产经理解释说：昨天3号冲压机故障导致停线，设备部用了3个多小时才修好。设备经理赶紧说：3号冲压机确实停了3个多小时，但是我们的人反馈维修3号机只用了20分钟，其他时间都花在故障查找上了。李总很惊讶，为什么修理时间这么短，而故障查找时间那么长呢？随后李总责令精益办张经理带队对本次事故进行彻底调查，并梳理出问

笔者曾在优制辅导的一家企业中，在推行开展TPM之初，在现场看到减速机油漏油，润滑油流到设备表面和地面到处都是。于是问随访人员，这是谁负责的，生产岗位说他们负责工艺生产监控，没时间管这个应该是专业点检人员来做。于是叫来专业点检的设备人员，他说他负责几个车间，每个车间十几条生产线，他们只负责点检关键部位，大部分时间都要处理维修工单，哪有时间点检这些。于是这个减速机漏油的问题就像没人管的孩子。员工都不关

普通人如何年入千万？面对这个问题，有一位著名的经济学家提出一个成功率最高的建议：找一位年入千万的高人，然后复制他的一切做法，在这个过程中，切记：不要尝试判断、不要尝试思考！为什么不要尝试判断？因为如果你站在现在的认知水平上去思考，你会发现大多数这个高人的做法你都不理解，甚至和你原有的想法截然相反，然后就会产生犹豫，放弃行动。这就是失败的开始。道理很简单，如果你能理解这个高人的所有做法，那你早就是千

快速更换模具（Single Minute Exchange of Die，SMED）是由日本学者Shigeo Shingo提出的一种精益车间的制造理念，其主要目标是将设备或系统的停机时间缩短到10分钟以内。这种方法的主要目标是减少生产过程中的浪费，提高生产效率，使生产更灵活且能更快速地响应顾客需求。精益车间的SMED理论基于两个基本观念：1. 内部换型（Internal Set-up）：这是在设备

在企业辅导的时候，经常听到现场管理者抱怨下属不好管，相互的工作关系不友好，常规的日常工作还能勉强应对，遇到一些特殊情况就特别棘手：——生产任务重，需要安排个别员工加班时，他们就你推我、我推你，个个都说自己有事，没法加班，关键是我也不能硬逼着他们加班啊，否则下次就更严重了——遇到一些特殊情况，需要让大家能积极主动一些，比如承担一些岗位职责之外的事情时，根本没法商量，都是拿一些理由来搪塞，什么腾不出时

目视管理，是通过人的视觉对周围的事物进行管理的一种方法。即利用人的视觉优势，在工作现场围绕人、机、料、法、环、信息等进行足够程度的展示与共享，以达到让人一目了然，减少差错的目的，进而全方位提高工厂的运营效率。目视管理分为共享级和控制级两种类别，其中共享级是让人能够了解一些信息，使人员了解应该怎么做，比如高温标识、禁止入内标识等，共享级目视管理起不到控制作用；控制级是能起到控制作用的目视化管理，包括