在优制咨询所辅导的一家位于广州的汽车零部件企业，通过系统导入和构建精益运营管理体系取得了丰硕的成果，这些成果除了财务上可计算的财务收益，更重要的是持续改善文化的成功建立，我们看一下以下两条现象：
- 中层管理人员以能够进入项目组为荣，每一期项目组组建的时候，大家都争着进项目组；
- 一线员工积极的提改善建议，在较多的一年时间里，公司共收到约两万条合理化建议，而这家企业员工约为1400人，也就是平均每人每年提15条改善建议。
可想而知，如果企业拥有类似这一家企业的有关持续改善的氛围，那么包括TPM咨询管理在内的活动推行就一定能够取得成功，那么又应该如何建立精益车间良好的持续改善的氛围呢，优制顾问结合项目的经验给出以下的建议：
1. 领导团队的模范带头
企业持续改善氛围的建立重点是领导团队对于持续改善是否有激情，是否带领他的领导团队，充分发挥模范带头作用，使得领导团队的每个人，都成为持续改善的“传教士”。应该如何做到呢 ？要完成这三个方面：带头学习，带头实践，及时跟进与激励。
带头学习
精益车间的日常管理，可以分为日常控制、改善和创新这三个方面。如果一家企业希望在这些方面做改变，致力于打造更加优化的控制系统、改善体系，首先就要学会如何将一套新的理念顺利地导入到旧的体系中。而当一个“新”的体系要导入时，大家往往会把它当作是多了份额外的负担。新体系不应该是额外的负担，而是我们希望用更加规范的标准和优化的工具、流程、系统来完善我们目前的管理，来帮助我们从平凡到优秀 、从优秀到卓越的跨越。而这个过程领导团队需要先行了解和学习，弄清楚将 新体系的各方面与旧有的控制、改善和创新对应起来，认清哪些是我们应该保留的，哪些是我们有待完善和提升的，我们的重点又该是哪些。领导团队对于这些问题的探讨和学习，正是帮助我们找到新体系对于公司而言的目的所在。
在这个学习的过程中，对于精益车间的领导团队而言，非常重要的是如何创建一个乐于持续改善的企业文化、如何打造一个有效协作的团队。无论是TPM咨询管理还是六西格玛，还是其他工具方法，对于领导团队，重要的不是在所有的方法上成为专家，而是要在创建有效团队、打造企业文化上成为高手。如何激发团队成员的积极性，赋予大家参与持续改善的目的，如何激励大家协同前进，认清企业的改善之路上存在哪些优势和弱势，又该如何保持优势，克服弱势，这些都是在踏上改善之路时，领导团队所需要学习和探讨的。
带头实践
精益车间领导团队的带头实践，首先要做的一件事情就是切实开展战略分解活动。战略分解就是识别重点，同时进一步明确如何达成这些重点的策略。接下来需要将这些策略分解成具体的行动计划，并建立指标，以帮助我们对行动计划的过程和结果，进行监督和衡量。以上所分解的三步，简单来说就是：识别策略重点、明确行动计划和指标，建立能力发展计划。而这三步，是需要精益车间的领导团队带头实践的头等大事。这方面做的不细致，则可能导致业务重点上指东，而实际行动上却打西，而这个矛盾一定会成为大家的“负担”，可能会导致重点不明确，捡了西瓜丢了芝麻，事倍功半。更糟糕的情况是被整个团队解读为领导团队也是在敷衍了事，根本无心致力于做好控制和改善。无论那种情况都将会使改善之路上巨大的绊脚石，甚至直接导致改善的失败。
做的好的改善团队，领导层的参与至关重要。曾经辅导过的改善标杆企业，领导层不仅亲自参与相关培训辅导，还要求管理团队经理及相关主管、关键岗位负责人也要全程参与。不仅全程参与，还亲自参与到改善小组活动中，定期参与小组的现场活动等。领导团队的用功与认真一定会感染并带动团队积极开展改善活动。当然，领导团队在具体落实和开展时的带头实践，并不意味着团队领导要事必躬亲。对于具体行动计划，识别负责人，并适当授权是必要的。
及时跟进与激励
要做到及时跟进与激励，需要做到两点：首先就是要去现场第二就是要充分发挥在现场对团队的激励、反馈和辅导。领导团队应当带头去现场（GAMBA），带头去现场了解真实情况，掌握一手信息，对问题能有更直观、正确的认知。同时去现场的另外一个重要作用，就是在现场给与团队适当的激励、反馈和辅导。去现场的激励，不同于员工大会上的通报奖励。去现场，给现场的同事们提供在工作岗位上的展示机会，同时也可以切实了解到同事们在推进改善中的困难。领导团队可以把握和了解到现场同事对于改善活动的真实想法和感受。这样才能针对团队面临的困难和挑战给与切实有效的支持。同时通过交流和辅导，能够帮助同事加深对于改善的认同，提供切实的支持和帮助。
精益车间的领导团队通过自身的带头学习，明确持续改善的重要性，并通过带头实践，去现场给与团队正面的激励，对于所开展的行动，所解决的问题，所取得的成果，给与及时反馈，对于推行不当，问题分析出的有问题的地方，给与恰当辅导，对于所面临的困难，给与及时的支持和帮助，这样就会在企业内部塑造一种良性的学习和持续改善的企业文化，从而为持续改善创造一个健康的生态环境。
2. 让中基层管理者敢于参与改善、乐于参与改善
企业在推行TPM咨询管理活动这样的专项活动时，都需要在现有的管理者和技术人员中抽调部分人员参与到项目中来，这种参与可能时兼职的也可能是专职的，在优制顾问辅导的企业中，顾问都会到项目组候选人进行面谈，发现一开始大部分人对参与项目是存在担忧的，这种担忧主要有以下两个方面：一、如果是兼职参与则担忧是否和现有的工作相冲突；二、如果是专职参与则担忧项目完成后没有了自己原有的岗位。为了让管理者敢于参与改善，公司领导层需提前消除掉以上可能出现的担忧，具体做法是让兼职参与者能够有足够的时间参与项目，这就需要和其参与者现有的上级协调好其现有工作的分配，而专职的参与者则提前明确好其在项目结束后职位和岗位的承诺。
让管理者敢于参与改善还不够，进一步的还要让管理者乐于参与改善。为此企业要宣贯项目的一个重要目的是为企业培养未来的人才，明确只有最优秀的人员才能进项目组，这种明确不是停留在口头上的，实际也是这样践行的。通过参与项目得到成长的员工，企业要给予晋级的机会，前面案例中的企业，通过项目的锻炼，大部分项目组成员都承担了公司重要的管理岗位，有一些成员在参与项目前是一线的班组长，数年项目的锻炼能力得到极大的提升，有人甚至承担起部门长的职位，如果能够践行以人为本为企业培养未来人才的理念，大家一定会乐于参与改善，以改善为荣。
3. 让员工愿意提改善建议，能够提改善建议
精益车间现场员工的自主改善提案，或称为合理化建议，指的是现场基层如班组长、员工提出的一些改善提案，这些改善的特点是内容一般较为简单，围绕着现场操作过程中的安全、质量、效率、劳动强度等方面提出改善建议。员工是否原因提改善建议，是否能够提改善建议是企业是否具备良好持续改善氛围的重要体现。
原本这是现场一个员工参与自主改善的重要途径，但是在实际推行中，很多企业面临着员工不主动提出改善建议的尴尬现状，甚至作为任务进行摊派，但是能接收到的也是寥寥无几。这里面根据企业实际情况，有各种各样的原因，但是整体来说，还是管理者在自主改善提案方面的管理问题导致的，如没有进行充分的改善能力训练，导致员工知道问题但不知道如何提出改善提案；或者一些问题长久以来难以解决，现场人员失去了改善的信心；更重要的是，激励程度不够，我们详细来分析一下关于自主改善提案的激励问题。
首先，激励程度不够最直接的体现是正向奖励的不足。很多企业在评估自主改善激励的时候，习惯以投入产出比作为衡量标准，也就是需要评估每个自主改善提案的产出价值，尤其是经济收益，再决定是否给予奖励，期望自主改善产生的经济效益大于激励的投入金额。这样的认知本身是有很大的问题的。现场的自主改善主要目的不是为了产出经济效益，更多的是为了暴露现场问题，通过改善方便现场操作。
比如：现场发现了一处安全隐患，员工提出了改善建议，这种提案很明显是要进行鼓励和奖励的，但是无法计算直接的经济效益，在很多企业的制度里，是很有可能被刷下来的，这就存在明显的制度漏洞和不合理。再比如：员工发现现场的小推车把手太低，推着走时弯腰不方便，提出改善提案增高把手，使大家的劳动强度降低，这很明显也是一个不错的建议，但是也同样的，也可能因为无法计算改善效果导致不被采纳。
这样的例子在很多企业都普遍存在，这样简单粗暴的一刀切式的奖励方案，就导致了现场没有积极性来提出自主改善提案或合理化建议。那么现场自主改善提案或合理化建议应该如何进行激励呢？
我们首先要明确自主改善提案的目的是：为了提升一线人员的发现问题的能力，让现场人员保持警惕的眼光，及时发现异常和不合理之处，并非为了通过改善来获得经济收益。因此，一般可以参考以下激励标准：
- 无效提案：没有通过提案反映出现场存在的隐患或问题，纯粹只是抱怨；不予奖励；
- 1级提案：提案内容如实暴露了现场客观存在的问题，但是改善方案不具备可行性；给予适当的少量奖励或绩效加分，如5元（数额仅供参考）；
- 2级提案：提案内容如实暴露了现场客观存在的问题，且改善方案具备可行性或只需要少量微调完善即可实施，但方案并未落地实施；根据预期效果，给予适当奖励，如10-30元奖励（数额仅供参考）；
- 3级提案：提案内容如实暴露了现场客观存在的问题，且改善方案已经落地实施，基本有效解决了现场问题；给予较高的奖励，如20-200元不等的奖励（数额仅供参考）；
- 4级提案：通过改善提案的实施，对现场产生了较大的效果，比如解决了重大安全隐患或产生了较高的经济效益，可申请特殊奖励，金额根据企业实际情况而定，或者按产生经济效果的百分比进行奖励，如10%（数额仅供参考）；
现场基层人员的提案，绝大部分都是在1级到3级之间，参考以上激励方案，可以最大限度的激发现场人员的积极性。当然，还需要进行如能力训练等其他方面的举措同步进行，才能真正的将改善提案的活动激活，发挥应有的价值。
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