近期在辅导其他企业开展VSM项目过程中，发现企业之前虽然也自主开展过类似的精益改善活动，但是车间现场依旧没有太大的变化，半成品库存堆积严重，生产部门被计划催的焦头烂额但依旧无法准时交货，整个生产流程依旧非常不顺畅。按理说，绘制完价值流图并有效实施后，后续应该会看到很大改进，但现场效果却差强人意，问题出在哪里呢？经过深入调研后发现，在绘制未来价值流图的过程中，在如何选择定拍工序的关键点上很多企业都犯

在前面一系列VSM文章中，我们有阐述过在生产过程中能够流动的地方要发展连续流。将各制程、制程内的各工站进行连接，生产连续，产品一个个流动，在制程间、工站间不会有停滞，可最大程度地避免浪费的产生。可以说，连续流是效率最高的生产方式，需要努力实现。在实现连续流的过程中，由于各种异常问题的发生、以及工序间生产节拍的差异，经常会需要在工序之间设置一定量的库存来保证后道工序的物料供应。这时就带来了一个问题：

“零故障”是每个企业推行TPM所追求的共同目标之一，但在很多企业中，实际情况却是设备故障频繁发生。那么造成设备故障频发的原因是什么呢？如何做才可以不发生故障或者让故障发生频率降低？本文就给大家梳理设备故障频繁发生的六大管理要因。1、设备基本条件不具备基本条件是设备运行之基本，是指对设备进行清扫、紧固、润滑以维持设备原来的面貌。如果生产员工不注重对设备的自主保养，而专业维修人员又仅仅是忙于故障修复，

很多精益生产的从业者都听说过这样一句话：库存是万恶之源。对于这句话，很多人无法真正地理解。大家都知道工厂里面普遍存在的七大浪费：过量生产、库存、不良、搬运、动作、加工、等待。同样属于七大浪费中的一种，为什么偏偏库存就这么最不受人待见呢？下面我们一起来深度地剖析一下。库存，从字面理解是存放库房里的物品，即没有被转化为金钱的物品。库存从生产形态的角度主要可以分为三种：原料库存、在制品库存、成品库存。无

某公司如往常一样召开工厂早会，早会上总经理李总询问昨天三车间冲压欠产原因，生产经理解释说：昨天3号冲压机故障导致停线，设备部用了三个多小时才修好。设备经理赶紧说：3号冲压机确实停了三个多小时，但是我们的人反馈维修3号机只用了20分钟，其他时间都花在故障查找上了。李总很惊讶，为什么修理时间这么短，而故障查找时间那么长呢？随后李总责令精益办张经理带队对本次事故进行彻底调查，并梳理出问题根源，以防止再次

有A和B两位篮球运动员，都认为自己的三分球投篮技术比对方好，谁也不服谁。于是两人来了一场投篮友谊赛。规则很简单，固定一个投篮位置，使用同一只篮球，面对同一个篮框，在没有任何外力干扰的情况下，两人分别各投10次，计算命中率。很快，比赛结束，结果出来了。A命中5次，命中率50%；B命中3次，命中率30%，依照比赛规则，A获得了胜利。但是B很不服气，认为自己没有把真正的实力发挥出来，要求再加赛一轮，

VSM绘制中，如何改善价值流的7个准则：准则1：按照节拍时间生产；准则2：尽可能创建连续流；准则3：在连续流程无法向上游扩展时，建立超市控制生产；准则4：将客户订单计划只发到一个生产工序（定拍点）；准则5：在定拍工序，实行均衡生产；准则6：持续向定拍工序下达小批量生产指令；准则7：在定拍工序的上游，开发“每天生产每种零件”的能力（并持续改善到每班，每小时，每个托盘生产不同产品）。之前我们已经阐述过

“三现主义”的起源日本的丰田公司在汽车生产的过程中常常使用一个日文术语叫：GenchiGenbutsu（英文：Go and see for yourself），可直译为“现地现物”，意思是“亲自去看看”。它是大野耐一(Taiichi Ohno)在开发丰田生产系统时发明的，GenchiGenbutsu的目的是说明在生产现场的重要性，这样你就可以看到价值的创造和浪费的产生。随着对丰田生产系统的研究分析

随着市场端产品需求的多样性特征愈发显著，多品种小批量的生产模式已成为精益工厂绕不开的命题，工厂满足这种多批小量的交付需求的能力被称为“柔性制造能力”。在离散型制造工厂中，流水线被大量应用。单元（Cell）生产线是众多流水线模式中的一种，也是精益工厂“柔性制造”的重要组成部分，它可以快速换线，有效减少生产过程中搬运和等待的浪费，同时也可以缩短产品交付周期，节约空间等。其布局方式在丰田十四项原则中有提

“精益”在当前的国内制造型企业中已经不再是个陌生词，不少的企业已经推行“精益”多年。而当我们问企业的员工：“什么是精益？”听到的答案却是五花八门。其中有个答案最常见：“精益就是消除浪费啊！”有人补充道：“精益就是消除七大浪费！”又有人补充道：“应该是八大浪费，加上一个管理的浪费！”由此可见，“精益=消除浪费”这个概念已经成为了大多数企业人的认知。但是，这却是一个不折不扣的对精益的理解误区。在精益

Gemba 源于日语，意思是“现场”，含义是指制造产品或提供服务的地方，可以简单地理解为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。Gemba Walk是现场走动管理，是管理者到实际工作场所中进行观察、寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率、杜绝问题再次发生的一种管理方式。当前高阶主管多数时间待在办公室里，看着绚丽的PPT报告，听着下属的汇报，然后就发布指令。指令也是逐级

在工厂中，设备是不可缺少的生产要素，对设备的点检也是必须进行的活动。设备点检的内容和项目怎么进行设置呢？是不是所有涉及到的点检项目都在一张表里呢？那么多的点检项目如何能真正做到有效点检，而不是仅仅画圈就算完了？如何分阶段正确导入设备点检表？本文对设备点检活动进行梳理总结，希望能帮助生产企业有序导入和真正用好设备点检表。设备点检根据点检的目的可分为两类。一是对设备的功能进行确认，以保证生产安全和满足