物料需求计划（Materials Requirement Planning,MRP）的目的在于尽量避免持有物料库存。理论上讲，如果知道最终产品的需求数量和需求时间，就不需要保有原材料、零配件库存，可以通过提前订购来消除对库存的需求，随时满足最终产品的生产需求。精确安排物料运送时间以满足生产需求正是实施物料需求计划的基础。 &n

既然我们需要对下属的短板进行补齐，那么就意味着要多安排下属做他们不擅长的工作，才能得到锻炼，在此过程中，有以下几个要点需要我们注意的：过度帮助是害了下属 当下属执行一个工作遇到困难或者面临不熟悉的工作时，很多上司会担心下属无法应对，导致任务出现差池，或者效率太低下，就会在背

全世界改善最好的工厂在日本，因为改善活动在日本的工厂里无处不在，TPM（Total Productive Maintenance）活动就是其中最受关注而且最有成效的改善活动之一。推行TPM活动的企业如何能让TPM活动成功落地，关键在于推行企业要实施好TPM活动的两大基石和三大神器。两大基石TPM落地和开展基石之一：5S活动 &nbs

木桶效应大家都知道，在管理上，木桶效应的衍生知识点有很多。以个人能力的木桶效应来说，比如一个带有短板的木桶要想提高储水量，可以补齐短板——提升自己的不足；可以增加直径——拓宽自己的知识面。而从整体的角度来说，一个木桶要想便于使用，需要一个牢固的把手，意味着需要一个能提纲挈领带领大家的领导组织……等等。 今天我们探讨一

精益思想认为库存是万恶之源，它不但占用了资金、掩盖了问题，还需要投入资源管理，多数情况下还会贬值，真是恶贯满盈。降低库存也就成了精益生产中一个永恒的研究内容。那么大家思考一下：库存能完全消除吗？（提示一下：库存形态包括原材料、在制品和成品，库存的状态包括在途和在库）。如果不能完全消除库存，只有提高库存管理水平了，怎样衡量库存管理水平呢？库存管理水

TPM推进是否成功除了要借力高层，还要推动员工全员参与。推进TPM成功的企业往往会采取一系列措施来发掘员工的潜力，促使员工全员参与，使他们真正成为企业的主体。是否发动了全员参与，可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断。充分发掘员工智慧和潜力，广泛开展提案活动 提案的全员参与率及活跃化程度是企业变化改

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文叫全员生产保全，又可译为全面生产维修。TPM活动可以提升设备体质和员工体质，从而促使企业的体质得到根本改善。它是以5S为基础，活动内容包含自主保全、计划保全、个别改善、MP初期管理、教育训练、品质保全、环境安全和办公支援效率化这8本柱，是对设备管理、生产管理的综合改善。

快速换模（Single Minute Exchange of Die，简写为SMED）是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的换型都能够并且应该少于10分钟（即从上款产品最后一件合格品下线，到本款产品首件合格品下线的时间间隔小于10分钟）。在多样化的市场需求下，生产型企业必须依靠换模（换型）生产来满足市场需求，为有效降低换模（换型）造

“匠心”这个词这两年火了起来，政府在提倡，很多集团、企业也在将其作为一个企业文化进行宣传，还有的公司制定了详细的“匠心精神”的考核标准，来评选一些优秀的、具备“匠心精神”的员工，作为公司楷模，号召大家学习。 那么，到底何为“匠心”呢，我们如何做到这样的精神呢？ 其实匠心的例子比比皆是，中国古代大家耳熟能详的卖油翁的故事、庖丁解牛

在5S活动中，有大量的需要全体员工参与的现场活动推行，如整顿阶段的定置遵守、清扫阶段的全员清扫活动、素养阶段的行为规范遵守、车间行人走人行通道等。在活动推行中，要尊重客观规律，掌握员工的心理，才能取得事半功倍的效果。其中271法则就是需要首先考虑的原则。 所谓271原则，指的是由于员工的水平参差不齐，纪律性、自觉

在《聚焦五步改善法》一文中，我们明白瓶颈的产出等于整个系统的产出，所以我们要挖尽瓶颈资源的潜能，同时令其他资源的迁就能发挥瓶颈资源，也就是说是其他工序按照瓶颈资源的“鼓点”进行作业，所以在DBR系统中，把瓶颈资源或约束资源称为“鼓”（Drum）。 由于在实际生产过程中，为了消除前工序异常对瓶颈工序的影响（如前工序异常停机会造成瓶

大家都知道，木桶能装多少水，取决于最短的那个围板的长度；铁链能承受多大的拉力，取决于最弱的那个铁环能承受的拉力。生活中我们把木桶的短板和铁链的弱环叫做制约因素，在约束理论中我们把制约因素称为瓶颈。 提升木桶容量最好的办法是加高短板，提升铁链承受力最好的办法是加固最弱的那一环。同样，要提升系统产出，最好的办法是增加瓶颈