运输作业已经成为当今社会生产生活的重要组成部分。宽阔的公路、密集的铁路网和发达的水路运输网都昭示着庞大的物流运输量和高昂的物流运输成本。物流运输成本已经是各类企业重要的成本组成部分，无论是厂内物流还是社会物流，都应该开展降本增效活动，运输效率提升是重要的改善课题之一。我们知道物流运输成本与作业量成正比，降低物流运输的作业量，从一定意义上说就是在降低物流运输成本。降低物流运输作业量的活动可以概括为“

WHY-WHY分析法在TPM活动中是非常重要的分析工具。在AM支柱（自主保全）中，AM小组经常用它来分析发生源、困难处的根本原因。WHY-WHY分析又叫五个WHY分析法，最初由丰田公司提出并且广泛应用，因此也称为“丰田五问法”。是一种探索问题根因的方法，就是对一个问题连续发问五次，每一个“原因”都会紧跟着下一个“为什么？”，直到问题的根本原因被确定下来。那么，对一个问题为什么要用如此“复杂”的方式

TPM活动是从美国的生产性保全（Productive Maintenance）演变和发展而来。20世纪60年代，日本从美国引入了PM活动，并在具体实践过程中不断的充实其内容，特别是日本丰田汽车公司旗下的电装公司，经过不断的活动和总结，创建了日本式的PM，即“全员生产保全”-TPM（Total Productive Maintenance）。计划保全是TPM八大支柱之一，它是以设备管理部门为中心而进

OEE (Overall Equipment Effectiveness)设备综合效率，是TPM活动的重要管理指标。它是用来管理设备的时间利用损失（即时间运转率）、性能利用损失（即性能运转率）和产品合格率三个方面的损失指标，是评价设备在计划生产时间内有效产出的综合效率指标。影响OEE指标的因素主要有七个方面，常把它们称之为7大LOSS，分别是设备运转中的故障、换型换模的设定调整、工装刀具更换损失、

TPM（Total Productive Maintenance）即全员生产保全，又称全面生产维修。TPM活动可以提升设备的性能和员工的改善能力，从而使企业的问题得到根本改善，提升企业的竞争力。它是以5S为基础，系统地开展自主保全、计划保全、个别改善、MP初期管理、教育训练、品质保全、环境安全和办公支援效率化这八大支柱内容，是对设备管理、生产管理的综合改善。TPM能促使人的意识发生根本性变化，特别

故障维修是设备管理中的一项重要工作，也是预防设备故障再发的重要措施之一，如果做得不好，往往故障越修越多。为什么会出现这样的情况呢？原因是故障修理走入了误区，在此文中笔者总结了故障维修的十大常见误区，供大家学习参考。1、错误判断故障，对设备大拆大卸维修人员由于技能不足，对设备结构、原理不清楚或没有规范的维修流程，不认真分析故障原因，不能准确判断故障部位，凭着“大概、差不多”的思想习惯性的对故障设备大

在TPM体系中，AM自主保全是八大支柱之一。自主保全的活动中，操作者除了对自己的设备进行自主的维护以外，还需要做一件非常重要的工作，那就是自主改善。自主改善在国内TPM推行中常常被忽略，人们认为做了设备点检表并且让操作者实施点检，便认为这就是AM自主保全的全部了，这是很多企业推行TPM不成功的原因之一。自主改善为什么这么重要呢？因为自主改善能改变员工的意识和行为，它是创意工夫，是员工花时间去实现自

笔者在《打破操作者与维修者之间的隔离墙》一文中提到通过推行TPM体系，开展自主保全活动可以培养操作者对设备的关心和爱护之心，会让操作者转变观念，真正变成生产的主导者，养成“我的设备我来维护”的意识，这样出现故障时就不会不闻不问，而是和维修者一起解决问题，提高维修效率。那么当出现故障时，作为操作者，员工需要做哪些事情呢？笔者总结了面对故障的发生，操作者需要执行以下三个步骤，做好五件事情。自己尝试解决

在当今制造业，越来越多的企业正在或者准备推行TPM活动，从而提升设备的综合利用率（OEE），以期获得更高的资产回报率。影响设备OEE的因素很多，其中一个非常重要的因素就是设备故障率。那么，如何让设备不发生或者少发生故障呢？方法有很多，但其中最基础的一个先决条件就是：做好设备清扫。听起来不难，但这点却是最容易被忽视的。我们先来看个案例。某化工企业在推行TPM项目，推进办要求班组员工从内到外对反应釜进

文章开始前，先问大家一个问题，各位有没有忘带钥匙的经历呢？相信大部分人都亲身经历过或至少见过这样的场景吧：钥匙没带，急得进不了家门，请个开锁的师傅过来，不仅要花费大把的银两，并且看着锁匠熟练又快速的开锁技巧，想必又有了换锁的冲动。像这种类似的错误或异常，有没有好的办法能够提前预防呢？当然是有的，活用本文“防错法”，将助你一臂之力。防错法的定义与起源防错法，是由日语词汇“Poka Yoke”翻译而来

近期在辅导其他企业开展VSM项目过程中，发现企业之前虽然也自主开展过类似的精益改善活动，但是车间现场依旧没有太大的变化，半成品库存堆积严重，生产部门被计划催的焦头烂额但依旧无法准时交货，整个生产流程依旧非常不顺畅。按理说，绘制完价值流图并有效实施后，后续应该会看到很大改进，但现场效果却差强人意，问题出在哪里呢？经过深入调研后发现，在绘制未来价值流图的过程中，在如何选择定拍工序的关键点上很多企业都犯

在前面一系列VSM文章中，我们有阐述过在生产过程中能够流动的地方要发展连续流。将各制程、制程内的各工站进行连接，生产连续，产品一个个流动，在制程间、工站间不会有停滞，可最大程度地避免浪费的产生。可以说，连续流是效率最高的生产方式，需要努力实现。在实现连续流的过程中，由于各种异常问题的发生、以及工序间生产节拍的差异，经常会需要在工序之间设置一定量的库存来保证后道工序的物料供应。这时就带来了一个问题：