上一期为大家介绍了：传统企业为什么要推行精益车间，及实现精益车间活动的改善流程。本期优制将继续为大家总结：传统的企业如何做，才能实现精益车间：

前两期为大家介绍了：传统企业为什么要推行精益车间、实现精益车间活动的改善流程与精益车间的改善活动的开展。本期优制将继续为大家总结：传统的企业如何做，才能实现精益车间：

企业推行精益车间改善前的动员和打好群众基础的是非常重要的。在持续推动的精益车间改善活动中，员工难免在面对“新事物”时，会感到不知所措，不知道新体系到底是什么，要做什么，如何做。无论是新的问题解决的工具，还是新的体系，如推行不当，未解决员工心中的这些困扰，会很容易让大家觉得要求太多，使用不便的问题。

精益车间生产管理始于日本，在成本管理、提高效率及品质等方面具有很强的优势。所以国内很多企业正向复制，从推行精益车间活动过程中获得无法估量的收益。

复利思维的本质是做事情A，会导致结果B；而结果B，又反过来加强A，不断往复循环，正如把一张纸对折，每一次都会把之前的结果再翻倍。复利存在于我们生活的方方面面，具备复利思维可以让我们的工作、生活更加游刃有余。

据不完全统计，在交接班或开工一两个小时内发生的安全事故占事故总数的40%以上。这个数据是班后管理执行质量的直接体现，所以班后管理是当班收尾的关键环节，重要性绝不低于班前和班中管理工作。

班后管理是当班收尾的关键环节，重要性绝不低于班前和班中管理工作。班组建设咨询活动要求：作为班组长，班后管理需要梳理总结当班工作内容，交付下个班组，能够顺利上岗，确保生产正常运行，需要有明确的实施方法。

精益车间生产管理思想核心就是：通过消除一切浪费来实现成本的最低化，最终的目标必然是使企业利润的最大化。所需要消除的浪费，不仅仅单指生产过程，还包含了全流程。技术工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进；同时，全面质量管理也是为了消除生产中的浪费。对于不良品的返工也属于浪费，并且它还掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

精益车间的生产管理指的是：特别的生产组织、管理方式；它具有两大特征：准时生产、全员积极参与改善；这两大特征可以极大地提升了企业在市场上的竞争力。 精益车间的“精益”二字顾名思义，“精”即精准，不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；“益”，即所有经营活动都要有效、有益，具有经济效益。

上一期为大家介绍了关于精益车间生产管理的基本概念和两大基本原则：正确地确定价值、识别价值流；本期优制继续为大家来总结关于精益车间生产管理的基本原则： 如果正确地确定价值是精益车间生产管理的基本观点、识别价值流是精益车间生产管理的准备和入门的话，“价值流动（Flow ）”和“拉动（Pull）”则是精益思想的中坚。

自从90年代精益车间生产管理进入国内，在国内很多知名企业被推广运用，有些企业甚至已经推行十年以上了。这些年精益车间的推行，让很多企业都收获颇丰，若是以丰田作为蓝本来衡量精益车间推行的结果成功与否，却是有点遥远。但是起码经过这些年的推行与应用，企业在管理方面取得了颇为可观的成果；有了这个成果，企业就有更多的动力在今后自行、自动的推进精益了，形成具有内驱力，且能持续进步的基本管理机制。

上一期为大家阐述了关于精益车间生产管理的基本概念和推行精益车间需要有明确的年度精益车间活动规划；本期优制咨询将继续为大家总结多年的观察与调研，发现能做到自我驱动并成功的企业，有哪些典型的标志：