前两期为大家介绍了：传统企业为什么要推行精益车间、实现精益车间活动的改善流程与精益车间的改善活动的开展。本期优制将继续为大家总结：传统的企业如何做，才能实现精益车间：
提高劳动利用率
精益车间在提高劳动利用率方面，有两个维度：其一，是提高直接劳动利用率，其二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于：
一人多岗或多台设备，这就要求对员工进行精益车间的交叉岗多能工的培训，交叉岗多能工的培训目的是：使员工可以适应生产线上的多种岗位。交叉岗多能工的培训赋予了员工极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
实现一人多岗或多台设备的前提是建立精益车间培训体系的制度。精益车间培训体系是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照培训体系的标准化方法执行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为岗位培训和实操认证等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
若是在设备上安装自动检测的装置，同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，并且能够在第 一时间发现问题并报警，降低了产生质量问题的机率，返工现象也大大减少，直接劳动利用率自然就提高了。
间接劳动利用率的关键在于：
它是随精益车间生产流程的改善和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益车间生产管理是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增值的活动，提高劳动利用率，消除浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益车间是一种全新的企业文化。由传统企业向精益企业的转变不是一蹴而就的，需要付出一定的努力，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益车间生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造的成本，并且越来越受益于精益车间带来的好处。
版权声明：本文为优制咨询原创文章，转载请注明出处。
