自从90年代精益车间生产管理进入国内，在国内很多知名企业被推广运用，有些企业甚至已经推行十年以上了。这些年精益车间的推行，让很多企业都收获颇丰，若是以丰田作为蓝本来衡量精益车间推行的结果成功与否，却是有点遥远。但是起码经过这些年的推行与应用，企业在管理方面取得了颇为可观的成果；有了这个成果，企业就有更多的动力在今后自行、自动的推进精益了，形成具有内驱力，且能持续进步的基本管理机制。
所有的改善类活动成功的关键是；坚持不懈。若仅仅靠推行精益车间生产活动的那1~3年努力，然后就开始放任不管，结果必然是所有的努力付诸东流，不能算是真正的成功推行了精益车间生产管理活动。优制咨询通过多年的观察与调研，发现能做到自我驱动并成功的企业，往往有以下一些典型的标志：
有明确的年度精益车间活动规划
所有的工作的有序开展都基于明确、有效、详细的规划，若是毫无计划，想到什么就做什么，必然是一团乱麻。尤其是改善类的活动，必须要有年度的规划来指明方向、制定目标、分配工作、定时检查与汇报等。
而对于年度的精益车间活动规划种，应包括当前的价值流分析，未来价值流设计图。并且有对应的改善项目、目标、责任人和交期等，以支持达到未来的价值流。该规划分解出的项目，有明确的团队，明确的项目管理规范，且项目实施按计划在开展与汇报。
这些项目就是融入到企业的运营过程中，支撑达到公司生产目标的精益车间项目活动，所以应该是公司领导所重视的。国内很多的企业在实施精益车间生产管理的过程中，常常抱怨高层领导不重视，原因就是没有制订出明确、有效且详细的活动规划，高层领导并不清楚精益车间生产管理变革的具体实施内容，是否能帮助当前企业的战略目标，这就导致高层领导的不重视，更难将心思花在精益车间管理项目的推进上。
若是有了明确、有效且详细的精益车间生产管理的项目规划，层层展开，通过项目分解、目标制订，让高层领导清楚的看到，只要这些精益项目顺利完成，企业很多重要的指标：销售、生产、交付、质量、成本等指标就能连带完成，那精益车间生产管理的内容就是对企业健康运营影响巨大的活动，可以帮助高层领导达成他应该完成的任务，过程中自然也会解决他所面临的问题，那高层领导的重视度则必然提升。所以，大多企业在开展精益车间活动时，未能取得高层领导的重视，主要原因就是没有规划。
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