在推行精益车间的改善中，无论是推行何种体系或者改善活动，无论5S、TPM、QCC……等精益车间活动的开展都离不开以小组形式为依托的活动开展。
而不同小组在相同的项目、甚至几乎相同的资源条件下，实施落地的效果却千差万别，推行中出现的问题也是花样百出。成功的小组千篇一律，不成功的小组问题层出不穷。是什么造成了这样的现象：组长的推动力？组员的积极性……
要想复制成功小组的经验，或者说，我们将小组管理的工作要求识别出来，并标准化，同时将相应的小组管理活动要点识别出来。工作有标准的工作模式，人员有标准的工作能力，进而就可以将成功小组复制。有效保障精益车间的项目实施落地的质量，保证活动的效果及对人的锻炼和培养。
通常而言，精益车间的管理改善小组必须管理好以下几项工作：
1. 精益车间的小组长的人选
精益车间的小组长应是相应区域的负责人，及对小组成员应有管辖权，即权利基础中的合法权和奖惩权。同时，作为小组长，对其基本管理能力也有要求。如应具备人际关系处理能力，管理的核心就是管人，要管人就必须有效地处理人际关系。小团队人际关系不会太复杂，但总会出现人际问题，这就需要管理者协调、沟通、激励或者批评，以保证团队的稳定性和战斗力。
2. 调动小组成员积极性
在改善活动之初，调动小组成员的积极性是十分关键的，甚至决定小组活动成败的因素。在项目推行之初，要做好动员，让大家了解项目的目的和意义，解决大家对于新项目理解的疑虑，统一思想。在项目开展过程中让大家理解到项目推行的好处，尤其是对于个人层面，挖掘推行项目对于个人的意义，建立小组成员对于改善的认同感。这些不仅需要在动员和宣贯，更重要的是在精益车间的项目推行过程中，引导大家去挖掘对于改善的认同感，通过外部激励、活动的参与，内部自驱，逐步形成良性循环，这才是充分调动小组成员积极性的正道。
3．推动活动开展
这是指分析、判断、决策的能力。在小团队完成精益车间的任务的过程中，总会遇到各种问题，而要处理这些问题，必须具备这种能力。遇到的问题是资源问题，小组的组长要能够主动向上级提出资源请求；内部遇到方案受阻，要有百折不回头的韧性，锲而不舍的坚持；要能带动小组成员及时调整方向，稳定心态，这是精益车间的项目小团队成功的基石。
4.目标分解
在精益车间的改善活动中，一般是自上而下的推行，作为小组长要能够将公司、部门层面的任务进行转化成小组的指标和任务，变成小组层面可以执行落地的任务。如将一个大目标分解成三个小目标，同时对小目标进行优先级划分（如重要、紧急四象限），匹配对应的资源。之后对任务分解（WBS或5W2H法），明确任务步骤，责任人，时间节点等。最后是对任务的跟踪确认，保证任务落地。
5.定期小组会议
定期召开精益车间的小组会议，如周为单位的周例会。小组会议是项目型工作中小组管理活动的重要管控方式，是保证项目推行的有效形式。其目的是检验上周核心工作进度和本周工作要点，保证业务的正常推进。
精益车间的改善活动推行过程中，小组活动以上工作做好了，就能基本保证小组活动的有效开展，保证小组在精益车间的项目推行过程中的良性循环。
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