优制咨询的顾问老师们每当辅导精益咨询项目时，都会一再地跟项目组成员们强调要牢牢把握住“三现主义”的原则。那么什么是“三现主义”？为什么它这么重要？又该怎么做到呢？本文我们一起来研究这个话题。
现场管理中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。三现主义是现场管理中一个重要的方法论，是思考问题、解决问题的出发点。要求生产管理干部走出办公室，到发生问题的现场去，看现实存在的问题，所采取的措施必须是现实可靠的。只有这样才能接近问题的真相，找到最简单、有效的解决方案。
什么是“三现主义”？
“三现主义”起源于日本的制造业，所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
现场：事实发生的场所；
现物：变化的或有问题的实物；
现实：发生变化或问题的环境、背景、要素。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。“三现主义”也是精益咨询顾问对项目组的基本要求之一。
为什么要践行三现主义？
以解决问题为例，要解决一个问题，首先要掌握一些关于这个问题的数据和资料，国内企业喜欢开会研讨，参加会议的人员一般是部门的主管、领导，他们对于问题的理解，往往来源于下属的汇报：是从一线工人层层传达上来的信息，但这些信息，有可能因为一线员工的知识和经验有限，反映的只是一个简单的甚至有可能是错误的现象，也有可能反映出的信息经过了人为的“加工”；而所有的干部围绕着这样一个原始资料可能错误的信息进行讨论，结果显然是没有意义的。但这却是常见的一种解决问题的办法。
事实有很多种：有真实的事实;有被隐藏了一部分的事实（例如在员工的报告中，只反映别人的失误而隐藏自己的失误）;还有本身是错误的“事实”。证据来源于事实，不到现场去，就不会得到“真实的”事实。
“三现”主义如何落地
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。
1、首先，精益咨询顾问会辅导各层级领导和主管形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。
例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了。
2、在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。
3、重视改善（制造企业需要大量的改善、管理的本质就是标准加改善），每个部门突出本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。重视改善本身也是精益咨询项目中的核心理念之一。
例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实践。
三现主义实例
一些优秀的企业里，有一些体现三现主义的实例很值得我们学习和借鉴。如即日品质与生产会议，在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。
学习本文之后，大家明白了为什么在精益咨询项目中顾问老师们会不断地强调三现主义了吧？这么重要的改善原则，让我们一起学以致用，在日常管理工作中去实践吧！
