在精益生产的推进过程中，有一种开展方式称之为“改善周”活动，也有“快速改善”、“点对点改善”、“改善闪电战”和“Kaizen Blitz”的说法。该活动一般涉及产品线或区域的重新安排，改善周期控制在一周内，小组人数不超过20人，从而聚焦优势资源，集中力量在短时间迅速完成改善，如果区域选择恰当，往往可以达到明显的改善效果。
由于改善效果显著、改善时间短，“改善周”获得了不少企业的追捧，并在企业内广泛地应用，甚至也成为一些精益顾问极力推崇的方式。然而，对于“改善周”活动，也有相当一部分的企业和精益专家却并不认可，认为“改善周”活动是一种急功近利的做法，不利于企业长久有序地构建精益系统和创建精益文化。
本文将结合笔者自身十几年的精益推进经验，深入剖析“改善周”活动的“功与过”。希望能引发读者更深层次的思考，并能在实际推进精益过程中获得帮助。
“改善周”活动之功
1、对于选定的区域，可快速完成改善。
“改善周”活动是专注于改善过程的短期项目，组织过程中将所有资源集中于选定的狭小或特定的区域，高强度的工作任务和时间的紧迫性迫使项目成员几乎没有时间考虑拖延的原因，从而快速产生解决方案并有效的去执行，迅速产生改善效果。
2、快速激发员工热情，对精益改善建立信心。
在精益推进的过程中，尤其企业刚刚引入精益，往往由于理念和认知上的欠缺，对推广精益生产所带来的收益存在疑虑或者信心不足，甚至伴有抵触心理。而通过“改善周”活动，可以迅速对选定的区域完成改善并展示效果，立竿见影，不但可以消除员工疑虑，还可以激发员工对改善产生热情，并可给员工建立后续推广精益的信心。
“改善周”活动之过
1、过度依赖精益专家（授之以鱼，而非授之以渔）。
根据“改善周”活动的特点，项目时间会控制在一周内，短时间迅速完成改善。正因如此，项目成员往往得不到足够的时间去深入学习精益原则、评估设计方法，对大部分成员来讲很难全部消化和吸收所应用的精益方法和工具；而对于项目推动人员或精益专家来说，也没有足够的时间去系统地讲解精益方法和工具间的逻辑关系，甚至不能完全阐明改善项目的所有重要推论要素。
因此，项目上的快速成功，往往依赖有丰富经验的精益人员或精益专家，而并不能达到有效培养内部人才的目的，内部人才梯队的搭建更是无法实现。
2、改善成果无法有效保持，可持续性不能保证。
精益项目的改善过程，不仅仅是精益方法与工具的推行和应用，更重要的是在项目过程中，不断加深员工对精益的理解，改变员工的行为和习惯，从而培养精益思想，实现意识上的转变。而项目过快地完成，在精益方法和工具掌握不到位的情况下，员工很难理解其中的内涵，同时在习惯没有养成的情况下，项目的成果也无法保持长久，可持续性也不能保证。
例如，某些企业推进5S改善，喊出口号“十天重塑现场”、“三天一层楼”，然后人们轰轰烈烈地运动起来，十天后车间现场果然发生了很大变化，物品定置和标识看起来井井有条，现场干干净净，然而不到半个月便又恢复原状，甚至更差。退回到解放前了怎么办？再来一轮吧！由此往复，5S改善变成了定期的大扫除运动，白白投入了人力与成本，但成果一直无法有效保持。究其原因还是人没有发生改变，人的意识、能力和习惯的育成是个系统工程，绝不是一周就能实现的。
3、局部最优导致企业内部形成孤岛，而整体却没有改善甚至更糟。
“改善周”活动的项目范围是狭窄的或特定的区域，是企业内局部区域或流程的改善。然而，一个局部最优系统并不是一个企业整体的最优系统。局部最优反而可能会导致工厂内部形成生产孤岛，而企业整体是一团糟。
比如，车间某区域通过“改善周”活动效率得到提升，而在整个生产系统中此区域并非瓶颈，改善之后反而增加了该区域更多的等待时间或生产出更多的半成品库存，对整个企业系统而言效率非但未获得提升，反而造成了更多的浪费。
因此，“改善周”活动极其容易建立成功的孤岛，而忽略了对企业整体带来的最终效益，沉浸在了局部的最优，却迷失在浪费的海洋。
4、“改善周”的长期运用，容易引发团队与员工抵触。
“改善周”活动的项目特点是对选定区域，集中资源短时间完成改善，而高强度的工作任务和时间的紧迫性会使项目成员压力倍增。如果“改善周”活动长期广泛应用，项目团队会一直处于高压之下，再加上缺乏对项目所涉及的改善方法的理解和吸纳，只是被动的执行，长此以往会导致整个团队对精益产生抵触心理，使精益项目后续推广越来越难。
5、无法有效解决企业整体运营系统层面的问题。
由于“改善周”活动是局部区域或流程的改善，长期广泛的推广会导致整个团队认为精益生产便是点对点改善，认知发生错误。而真实的精益生产理念是涵盖了企业的整个运营系统的优化，不仅包含产品开发，产线设计，作业方法等整个产品生命周期的优化，同时又包括了库存控制、生产计划、流程再造、员工素养养成、供应链协同优化、设备利用等等。
某家电集团旗下的一家工厂，曾因初期“改善周”活动快速的成功获得了总部的表扬与肯定，但也因此误认为“改善周”活动是很好的利器，在工厂长期广泛推行，最终却因为点与点的局部的过度优化而无法解决企业整体运营系统的顽疾，而最终走上了被集团分拆的命运。
综上所述，通过分析“改善周”活动的功与过，希望读者可以重新认识“改善周”活动，“改善周”可以在某些场合或某些特定时机适当的应用，但要想整体提升企业的精益运营水平，实现可持续的发展，构建企业的精益文化氛围，还得要扎扎实实、步步为营地建立精益运营管理系统。
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