工厂内的库存会占用企业资源，包括库房、库存、管理人员等，而库存的产品价格或价值又不会增加（酿酒业除外），是典型的非增值作业，同时库存可能造成产品失效或过期，所以库存是一种浪费。虽然库存能够应对紧急出货，避免交货风险，但却掩盖了生产各环节、各种异常造成的浪费，并且隐藏企业管理的紧迫感，阻碍改进。所以，库存被认为是万恶之源，并且要想尽一切办法，将之降低，消除浪费，力争零库存。然而，下面这家A公司的库存，却有所不同：
制造型企业A公司，仓库中存放了大量原材料，但这些原材料并没有给供应商支付资金，而是根据自身的消耗量逐渐付款。若A公司订单变更，不再需要原材料，供应商需要自行拉回，不需赔款，另外，供应商还要支付给A公司一定的空间和管理费用。
供应商鉴于A公司较强的知名度，以及订单比较大，希望保住与A公司的长期合作关系，虽然A公司的要求比较苛刻，但为了不耽误客户生产，A公司的要求是可以接受的。
根据以上信息，A公司推行精益的过程中，由于这些原材料并没有造成浪费，所以认为这不是浪费，不需要消除，这种说法是否合理？如果是浪费，那消除这些浪费，对A公司又有什么好处呢？
首先，认识精益生产中浪费的本质
为了理解浪费，我们首先认识精益生产中所关注的 “增值活动”。增值活动指的是为了满足客户的需求，产品本身所发生的物理形状或化学变化的活动。显然这些原材料并没有因为满足客户的需求而发生物理形状或化学的变化，是非增值活动，也就是说是属于浪费的。因此，在识别浪费的过程中，需要注意的是浪费本身是没有贴标签的，不能说这是公司内的浪费，或是客户的、供应商的浪费等等。
其次，从整个供应链理解消除浪费的意义
案例中，对于A公司来讲，组织改善活动消除这些浪费，帮助供应商解决了库存，同时也解决了由于库存所导致的一系列问题，如占用资金、避免退货风险等，对供应商来讲是极其有帮助的。反之，A公司做完改善活动，从商业角度讲，原材料的采购成本是有机会和供应商沟通的，采购成本可以降低，从而达到彼此双赢的结果。
所以，在识别企业浪费的过程中，一定要理解浪费的本质，然后去识别和消除，而不能增加标签，将浪费进行转移，并且在识别浪费的过程中，可进一步关注整条供应链的浪费情况。正如John Shook所写的《Learning to see学习观察》中，告诉了读者如何识别一家公司的增值活动及改善方向，而4年之后又推出了《seeing the whole纵观全局》，告诉大家如何分析供应链中的多家公司的增值活动，共同识别和消除浪费，实现多赢。
而这些分析与改善活动中，精益生产中的价值流图（VSM），通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，从而彻底消除公司内部以及公司之间的消费，纵观全局、整合分析，使一条供应链中的每家公司，都能改善的更好，创造一个多赢的局面。
所以价值流图（VSM），可以作为企业内、供应商以及顾客之间发现浪费、寻找浪费根源的起点，从这点来说，VSM是一项沟通工具，同时又被用作企业战略工具与变革管理工具。
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