作为现场管理者，尤其是基层管理者，比如班组长，高质量的日常巡检是基本工作之一。员工是为企业创造价值的群体，班组长是直接对员工进行管理的群体，因此班组长的水平高低直接决定了企业创造价值的效率。这就是我们常说的：“基础不牢，地动山摇”，这里的基础就是指现场员工和班组长为代表的团队成员。
而巡检活动，是班组长对员工进行工作监督、纠偏和管理的主要途径。班组长通过现场巡检，来帮助员工发现工作中的不足，进行及时纠偏，避免产生更严重的后果，按说是在帮助员工，员工应该对班组长的巡检活动和纠偏活动进行感谢才是，但是员工的实际想法却往往是这样的：
- “你看，班长又来找茬了！”
- “我已经很努力了，你怎么老是挑我的刺，故意找我麻烦是吧？”
- “我都干了这么久了，还不放心吗，还天天来盯着我，真是烦！”
而班组长们也是很郁闷：
- “明明三令五申的说了要求，总是违反规定！”
- “现场那么明显的问题，怎么天天都要我来提醒才改正呢？”
- “好担心哪里一不留神没看到，就出了问题啊……”
为什么会出现这样的局面呢？
主要原因还是没有正确的使用好巡检这个工具，本质上是管理者对巡检的目的和做法不清楚。
所谓巡检，就是一种巡视，也就是一种管理行为，与之对应的是作业行为。比如，现场有一个油箱的液位要进行监控，避免超量或不足，一位员工去看一下这个油位是否达标，并且在点检表上记录下来，就是作业行为，是为了完成一件事情；而班组长过去检查点检表，看员工是否进行了油位的检查，或者去亲自看看油位高低，来验证员工是不是真的检查了，都是管理行为，班组长的目的不是为了看油位到底是多少，而是确认员工有没有及时、真实地进行了点检行为，这就是一种为了管理他人而做的行为。所以，我们可以看出，作业行为是针对事情本身，而管理行为是针对人。
明白了这一点，就不难想通为什么很多管理者的巡检活动做的形式化、花了大量时间、劳身又费心、员工们还不认可。主要原因就是没有明白，巡检是一种管理活动，是为了检查和帮助员工，进行查缺补漏的。时间长了，管理者就亲自去检查每一个地方的问题，然后安排员工去整改，要花费大量的时间和精力，而员工只觉得班组长到了现场指东指西，到处找茬。
正确的巡检应该如何去做呢？
先要说明的是，根据企业的不同、现场的不同、人员的差异，巡检没有绝对的固定步骤或方法，需要大家在理解巡检基本逻辑的情况下，因地制宜，灵活应用。这里给大家列举一种巡检的典型步骤，供大家参考：
步骤1
先和员工们明确现场巡检的条目和内容，让员工心中有数，明确哪里该管好，管好的标准是什么。避免标准上的不统一。
步骤2
按照巡检条目，进行现场巡检，发现问题。
步骤3
核心点来了！注意！这里千万、千万、千万不要直接告诉员工，这里有什么什么问题，怎么怎么去改正。如果这样做了，就把管理行为变成了作业行为！当现场发现问题后，班组长大脑里要思考的不是这个问题如何解决，那不是关键问题！关键问题是，为什么现场员工一直在这里作业，却没有发现？明明在步骤1里已经告诉大家了，为什么大家还是做不到呢？这时候，可以使用工作关系JR的相关方法，来和员工进行沟通，先了解清楚为什么员工没有自行发现和纠正，这里有很多种可能，而且往往责任其实不在员工，如何不分青红皂白，一股脑扣在员工头上，必然会激化矛盾的。我们这时候的重点，是通过调查、访谈等手段，来弄清楚员工是没发现，还是发现了没管，或者是没有权限来解决等等。然后进行相应的防再发措施，避免以后员工再次出现问题。
步骤4
后期持续跟进，观察此问题经过步骤3处理后，是否不再发生，如果又发生了，重复步骤3。
以上是参考的步骤，大家可以以此为例，以帮助员工成长为目的，来做好巡检活动，随着员工能力的提升，那么班组长自然就不会那么劳身费心，员工们也不会有那么多的抵触情绪了。
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