企业的愿景和使命往往是远大的，可形象的比喻为“水中月”、“镜中花”，可望而不可及，如何转化为可供执行的现实目标，是企业面对的难题。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中指出“目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排”。如何实现愿景使命转化成作业性的，可供执行的目标呢？从精益车间咨询活动中我们可以找到答案：
一、设定目标遵循SMART原则
精益车间咨询活动项目中对于要想制定明确的目标有一套标准的方法：首先应该知道怎样的目标才是好目标。其实制定目标是要遵循SMART原则，它是五个英文单词的首字母构成：
1、S；明确具体的（Specific）。目标应该是明确的、具体的。所谓具体就是与责任人的工作职责相对应，所谓明确就是目标的工作内容、达成日期、资源等都是可以确定的。
2、M：可衡量的（Measurable）。目标要可衡量的，要有具体的指标要求和约束条件，让责任人明确方向要求。
3、A：可接受的（Acceptable）。目标要被执行人所接受，这一项需要上级和下属进行充分沟通，需要达到责任人发自内心的认同目标。
4、R：切实可行的（Realistic）。目标执行时要充分考虑达成目标所需要的各种条件，如技术、硬件、员工个人能力等。
5、T：有时间限制的（Timetable）。目标要有明确的时间要求。
二、目标设定需要把握的要点
目的性的行为效率要明显高于非目的性的行为效率，当人们拥有了明确的目标后，就会有奋斗的目标方向。对于管理者，对下属设定合适的目标是一项技术活，也是管好团队各项工作的关键。通过精益车间咨询活动，我们知道了需要把握以下几个要点：
1、目标要少且精。太多目标会让下属无从下手，抓不住重点，所以设定目标控制在两三个即可，让他集中精力抓好，不能眉毛胡子一把抓，同时都做，样样做不好。
2、目标要总分结合，多尝试分阶段。组织目标的实现通常是一个长期、复杂的过程，大多目标都以年度来衡量，如果按照组织目标去设定，会使员工感到遥远迷茫，影响员工的工作积极性。这就需要在符合组织目标的前提下，去设置阶段性目标，让员工能够感受到阶段性的成果，目标才能始终有活力。
3、目标要难度适中。管理目标的制定需要管理者根据过去的经验和对下属能力的判断来确定目标的高度。太高的目标会使下属在制定时就丧失信心，往往就会成为一纸空文；太低的目标对下属缺乏挑战性。合适的目标是有难度，下属需要跳高才能够到。
当然如何将公司愿景使命清晰分解到员工层级，通过直观生动的展示实现对生产员工每人每班的绩效管理、评价和反馈，这些内容在优制咨询研发并推广的精益车间咨询《生产员工KPI绩效考核管理体系》中有详细的描述和应用，它是为企业愿景目标的扎实落地专门打造的运行体系。总之，将企业愿景使命转化成可执行目标，并实现在基层的落地，是企业需要一直关注和探索提升的课题。
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