每年年初，各公司又进入了新一轮的战略规划周期。公司管理团队在公司使命、愿景的指引下，基于上一年实际运营情况，开展本年度的战略规划活动，为公司未来3-5年确定发展方向和目标任务。我们在企业开展的改善活动与公司战略规划是什么关系呢？又在愿景、目标任务的实现上怎样发挥作用呢？
首先，企业会通过对外部环境、宏观产业政策、行业竞争、技术趋势以及内部环境的分析，确定未来3-5年的中长期目标。
通常在确定目标时，会通过内部讨论确定衡量目标的具体指标。例如，中长期目标可以是：成为行业第一，而具体的衡量这一目标的公司级指标可以是：市场占有率从30%提升至50%，制造成本下降20%，产品交付周期缩短50%等。这些指标会根据实际情况，分配到各年份。例如，第1年，制造成本下降10%，第2、3年各下降5%。
第二，在确定指标的基础上，企业内部各业务部门对下一年公司级指标进行逐级分解。通常业务部门先进行分解，然后各职能部门根据业务部门提出的需求制定对应的部门指标。
当各部门拿到自己的指标后，需要通过内部讨论，确定差距并制定实现目标的对策。而实现目标的对策就是我们要开展班组建设咨询的改善活动。
第三，那班组建设咨询的改善活动是如何帮我们实现目标的呢？以制造部门为例，我们可以通过识别浪费的活动（例如，VSM活动），找到各种改善机会：（例如，缩短换型时间、降低产品报废、减少搬运等）。通常这些活动在每年的第三季度开展。而这些改善机会就是我们实现目标的机会。
将识别出的所有改善机会，根据与战略目标的相关性进行排列。将能够支持到明年目标达成的改善机会列为明年的重点改善项目。这样我们就得到了，明年的改善项目清单。公司管理团队通过回顾各部门提报的未来一年改善项目清单，根据战略规划的优先级，确定最终公司级的改善项目清单。
最后，在做明年预算时，为改善清单中的项目配备所需要的资源。这样，新年伊始就可正式展开各项改善活动。
需要特别注意的是，以上活动是每年动态进行的。在选定班组建设咨询活动的改善项目时要考虑，当年正在进行的改善活动。所以，在规划未来一年改善活动的目标时，要基于今年改善目标实现的基础上设定。
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