管理是一种艺术，管理者水平的高低，不仅仅只是看谁的专业技术能力更强，往往是看谁的思维逻辑能力更强，思维的广度、深度、条理性等都是评价一个管理者潜力和能力的重要标准，尤其是管理者职位越高，这种思维的必要性就越发凸显。
在管理者的日常管理中，大多数的管理者都是处于一种忙碌的状态，来自于职责范围内的问题不计其数，用日理万机来形容都不夸张，优制咨询的咨询老师在企业期间，随时都能见到管理者们忙的不可开交，匆匆赶来、匆匆离去。虽然这种忙碌可能带来了一些成就感：你看，我的团队离不开我，我多重要！但是，更多的时候带来的是巨大的身体压力和精神压力。抗压能力较弱的管理者，甚至感觉干不下去，直接撂挑子了……
管理者虽然是一个综合型的职位，负责了方方面面的内容，但是一定就要这么累吗，只有这样的忙碌才能把工作做好吗？
当然不是！任何工作都有其有效且轻松完成的方法和途径，作为管理者的工作也是如此。班组建设咨询活动告诉我们：思考作为管理者到底应该如何有效的完成自己的职责，找到正确的方向，这些就是管理者必需的底层逻辑。如果这些底层逻辑想不到或者想的不清楚，那么工作的过程就是一种靠着蛮力和自己的冲劲去拼杀的状态，经常会感觉到有力使不上，有心无力，自己的努力好像一拳又一拳打在了棉花上，没有什么威力。即使有时候侥幸成功，也是乱拳打死老师傅，一时的运气使然，这种好运总有耗尽的时候，从整个管理生涯来看，还是失败和无力的状态居多。
班组建设咨询活动可让我们知道：优秀的管理者，在冲杀之前，总会先坐下来仔细的思考自己的方向、步骤、重点等这些内容，磨刀不误砍柴工，一旦行动起来，就会顺利很多，成功的几率很高，而且过程也比较从容、轻松，成果也往往很丰硕。这就是明白并且使用好了管理者底层逻辑的效果。
那么，在班组建设咨询活动中，管理者有哪些底层逻辑呢？根据级别不同、岗位不同、负责的事情不同，管理者必需的底层逻辑不是完全一样的，有一些通用项，也有一些差别。
比如最基本的，关于培养自己的下属，很多管理者就在这个事情上没有想明白。尤其是冲劲比较足的管理者，更习惯于自己亲自处理一些问题，交给下属不放心，事必躬亲，时间久了，下属遇到了问题也就直接丢给了管理者，也不会主动的去思考。这样就相当于管理者把几位、十几位下属的工作一个人承担了，忙的不亦乐乎、分身乏术，也就是必然的结果了。如果管理者的精力是一百，你从70的精力提升到100也不过能多应对30的工作量，而如果有十位下属，每个人都培养他们提升能力，分担10分的工作量，那十个人就能承担100的工作量了，也就是说，即使下属能力不如自己，只要能小小提升那么一些，每个人的小幅度分担的工作量，也足以释放管理者相当多的精力，每个人少出一个问题，多解决一个问题，管理者就可以少应对十个问题了。很可惜的是，道理虽然简单，真正能想的很透彻而且付诸行动去持之以恒做到的管理者并不多。
再比如车间的管理者，面对现场来自于人、机、料、法、环等各个方面的问题，经常习惯于去思考如何解决这个问题，而不是停下来分析根因、思考防再发措施。就导致每天在重复着处理和昨天类似甚至相同的问题，那自然也就闲不下来了。
诸如此类的底层逻辑还有很多，作为管理者要根据自己的工作职责，来梳理、识别并且应用到工作中，才能摆脱管理忙碌的泥潭。
除了开展班组建设咨询活动以外，如何识别和改进这些必需的底层逻辑呢？
方法也有很多，最简单的方法就是请教自己的上级或者管理能力较强的前辈，他们手上往往有着已经总结出来并且验证成功的经验，虚心请教，努力吸收，认真实施，自然也就慢慢的走上正轨了。
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