精益车间现场的管理者巡检是日常工作中必做的重要工作之一，但是精益车间现场实际巡检时，经常会有这样的问题：
巡检发现的问题重复的发生，尤其是执行类问题，如：物品不按规定摆放，反复出现；
班组长巡检时发现不了问题，巡检后判定现场基本正常，但是车间主任或领导们检查却发现一堆的异常问题和偏差；
班组长发现问题后要求现场整改，员工们有各种的理由解释，觉得无法执行整改要求；
巡检发现的有些问题和其他部门相关，只靠现场的力量无法解决；
……
以上种种问题，本质上是管理者对精益车间巡检的底层逻辑认知不清，把巡检做成了体力劳动，而不是脑力劳动，无法发挥管理的智慧。具体表现为：
把精益车间巡检做成体力劳动的表现：班组长按照巡检表，走遍了负责的区域，发现了一些问题，然后记录下来，通知负责的员工进行整改，第二天又发现了同样的问题，继续指正、整改，长此以往，日日重复，巡检了几个月，之前发现的是哪些问题，现在发现的还是老问题，根本不去思考背后的原因和彻底解决方法，轻车熟路的发现老问题，只是消耗了体力；车间主任巡检，发现了问题，然后通知班组长整改，第二次还是同样的问题，和班组长的巡检没有什么本质区别。班组长和车间主任就这样勤勤恳恳的重复着同样的事情，每天花费了大量的时间和体力，现场却没有什么改观。
很明显，这样的结果不是我们想要的，随着精益车间现场巡检的持续开展，和不断的改善，现场的问题应该逐渐的下降，慢慢的管理者在现场发现的问题应该越来越少。要想做到这样的结果，就要把巡检做成一个脑力劳动，带着思考进行现场巡检。
1、减少漏检率。
这是精益车间主任巡检的主要目的。车间主任巡检的第一目的并不是为了发现问题，因为班组长已经在每天巡检了，发现问题的主力军应该是班组长，班组长在现场的时间更长，人数也比精益车间主任多，应该要比主任发现问题更多，更及时。
因此精益车间主任巡检时，当发现现场有问题时，第一时间应该是确认班组长的巡检记录上是否已经发现了此问题。如果班组长已经发现了，那车间主任是否进行记录已经不重要了；如果班组长没有发现，此时应该把班组长叫过来，和他们一起分析漏检的原因，是能力问题还是态度问题，或者是对巡检条目理解不足、或者要求太低等等，然后一起分析如何防止以后精益车间巡检时如何能够发现这些问题。
因此，精益车间主任巡检的主要目的是验收班组长的巡检效果，并帮助班组长们提升发现问题的能力，直到主任在现场发现的所有问题，班组长们都已经发现。
2、减少再发率。
精益车间的主任和班组长在现场巡检时，发现现场问题时，如何整改解决，是第二步要做的事情，最重要的、首先要做的，是和责任区域的员工们沟通，了解问题出现的原因，一起讨论如何改善才能防止此类问题下次再发生、或者减少发生的概率。
从表面上看，这会花费很多时间，但是从长久来看，这个时间是非常值得的。比如：精益车间现场有人随意放置工具，如果只是纠正，可能只需要一分钟，但是要分析大家随意放置的原因，并制定出防止以后发生的对策，可能需要半个小时甚至更多的时间，而且还要跟进一些改进措施，这就让很多管理者没有耐心去做。但是如果只是纠正而不考虑预防，实际上是用体力上的勤奋来掩盖脑力的懒惰。
只有不断的分析和改进漏检率和再发率，才能真正的让精益车间现场的问题越来越少，最终不断靠近零偏差的目标，这样的带着思考的巡检，才能真正发挥巡检的作用。
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