在精益车间改善活动推广过程中，TPM咨询活动的“四全”中其中“一全”就是全员参与，5S管理咨询活动更是强调全员参与，在其他精益车间改善活动的推行过程中也是一样的——全员参与。那为什么精益车间的活动中要强调全员参与呢？因为打好“群众基础”对于精益车间的项目顺利推行非常重要，甚至有些时候起到了决定成败的作用。全员参与的含义：一方面是管理层（包括高层）的参与，另一方面是一线员工的深入参与。
管理层参与
精益车间的持续改善，意味着变革和改善文化的建设。变革管理大师约翰科特指出，要取得变革成功，首先要取得75%管理层对变革的认同。要做好变革管理，领导团队的认同和关注、参与是影响项目成败的重要因素。所以领导团队在精益车间改善活动中也要参与进来。比如：到精益车间活动开展现场，实地参与，必要时给与指导和鼓励，帮助解决问题和提供必要的资源。重要的是在关注和参与精益车间的持续改善活动中激励大家协同前进，创造一种良性学习和持续改善的企业文化和一个健康的生态环境，这对于项目成果至关重要。
一线员工参与
在项目开始，企业高层对于精益车间改善会有较深刻的认知和认同感，但对于基层员工而言，这种认同感并没有建立起来。精益车间改善项目的目的和初衷是为了提升现场管理水平，而现场维持的主体正是一线员工。基层员工的认同需要在项目中感同身受，在项目中收益，需要在带动下后知后觉的认同。如：一线员工没有参与进来，即使管理者做了改善，也维持不住，同时员工对于所开展的精益车间改善活动就会产生抵触情绪，进而慢慢管理团队也会产生怀疑，最终可能导致精益车间改善项目无疾而终。
高水平的现场必然有高素养的员工才能维持，所以要维持高水平的现场，员工素养是维持的动力。虽然“素养决定行为”，但锻造素养靠的时行为，所以现场员工质素的改变靠的正是员工深入参与精益车间的改善活动。5S管理咨询或TPM 咨询活动的深度清扫，需要投入大量的精力让现场、设备焕然一新，员工一定在这些活动中有所触动：工作环境更舒适的现场，工作更轻松、便利，对于员工一定有冲击。同时员工在活动中投入了大量的精力，和设备、现场环境建立了感情，对于现场和设备会更加爱护。
若我们通过管理层做了精益车间改善活动，拔高了现场的水平，但一线员工未参与进来，现场也会逐渐拉回与现场员工相匹配的状态，即现场的水平不可能高于员工的质素水平。而精益车间精益改善项目，一方面是建立高水平的现场，另一方面也是在改变人，而精益车间改善活动就是磨刀石，是锻炼塑造和改变人的载体。所以特别强调群众基础的精益车间改善活动（如5S管理咨询活动、TPM咨询活动）全员参与势在必行。
全员参与要想做的好，需要做好以下几项工作：
1、激励
在改善活动中要做好激励。根据“271”原则，在一个团队中，会有约20%比例的积极份子，70%比例的观望派，10%比例的“保守顽固派”。因此我们要充分利用好激励制度，带动全员参与。激励有正向激励和负向激励两种形式。项目初期阶段应以正向激励为主，通过标杆和示范的建立，奖励20%的积极份子来带动70%的观望派。后期正负向激励同步开展，通过负向激励来约束和督导10%比例的保守顽固派。
2、宣贯造势
在过程中宣传造势是让基层员工广泛参与的必要手段。
- 高层表态：如在员工大会上，强调改善项目的重要性和提出期望要求，让基层员工感受到公司层推行项目的决心。
- 表彰仪式感：如在员工大会，回顾项目的成果与奖励，奖励表现突出的团队、个人，让员工感受改善活动积极的氛围。
- 日常改善活动宣传：阶段性的项目报导、日常班组会（改善成果表扬），微信群点赞等一系列活动。
3、团队PK
建立团队PK制度，让团队之间建立争优争先的PK氛围，带全员参与的动积极性和主动性。
4、提案制度
建立提案改善制度，给员工提供提出改善意见的渠道，并且针对典型进行表彰，持续造势。
明白了全员参与的重要性，同时在开展精益车间的活动过程中做好全员参与的促进工作，项目的成功就有了“群众基础”，推行就会更顺利。
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