在精益车间改善活动推广过程中，TPM咨询管理活动的“四全”中其中“一全”就是全员参与，5S咨询管理活动更是强调全员参与。
其实其他精益车间活动的推行也是一样的，全员参与，打好“群众基础”对于项目顺利推行非常重要，甚至有些时候起到了决定成败的作用。全员参与一方面是管理层（包括高层）的参与，另一方面是一线员工的深入参与。
管理层参与
持续改善，意味着变革和改善文化的建设。变革管理大师约翰科特指出，要取得变革成功，首先要取得75%管理层对变革的认同。要做好变革管理，领导团队的认同和关注、参与是影响项目成败的重要因素。所以领导团队在精益车间改善活动中也要参与进来，比如到精益车间活动开展现场，实地参与，必要时给与指导和鼓励，帮助解决问题和提供必要的资源。重要的是在关注和参与精益车间持续改善活动中激励大家协同前进，创造一种良性学习和持续改善的企业文化，创造一个健康的生态环境，这对于项目成果至关重要。
一线员工参与
在精益车间项目开始之初，企业高层对于精益车间改善会有较深刻的认知和认同感，但对于基层员工这种认同感并没有建立起来。
精益车间改善项的目的和初衷是为了提升现场管理水平，而现场维持的主体正是一线员工。基层员工的认同需要在项目中感同身受，在精益车间改善项目中收益，需要在带动下后知后觉的认同。
例如：一线员工没有参与进来，即使管理者做了改善，也维持不住，同时员工对于开展精益车间改善活动就会产生抵触情绪，进而慢慢管理团队也会产生怀疑，最终可能导致精益车间改善项目无疾而终。
高水平的现场必然有高素养的员工才能维持，所以要维持高水平的现场，员工素养是维持的动力。虽然“素养决定行为”，但锻造素养靠的时行为，所以现场员工质素的改变靠的正是员工深入参与改善活动。
5S咨询管理活动或TPM咨询管理活动的深度清扫，投入大量的精力让现场、设备焕然一新，员工一定在这些活动中有所触动：工作环境更舒适的现场，工作更轻松、便利，对于员工一定有冲击。同时员工在活动中投入了大量的精力，和设备、现场环境建立了感情，对于现场和设备会更加爱护。
例如：我们通过管理层做了精益车间改善活动，拔高了现场的水平，但一线员工未参与进来，现场也会逐渐拉回与现场员工相匹配的状态，即现场的水平不可能高于员工的质素水平。而精益车间改善项目，一方面是建立高水平的现场，另一方面也是在改变人，而精益车间改善活动就是磨刀石，是锻炼塑造和改变人的载体。所以特别强调群众基础的改善活动（如：5S、TPM）全员参与势在必行。
全员参与要想做的好，需要做好以下几项工作：
1、 激励
在精益车间改善活动中要做好激励。根据“271”原则，在一个团队中，会有约20%比例的积极份子，70%比例的观望派，10%比例的“保守顽固派”。
因此我们要充分利用好激励制度，带动全员参与。激励有正向激励和负向激励两种形式。
项目初期阶段应以正向激励为主，通过标杆和示范的建立，奖励20%的积极份子来带动70%的观望派。后期正负向激励同步开展，通过负向激励来约束和督导10%比例的保守顽固派。
2、 宣贯造势
在过程中宣传造势是让基层员工广泛参与的必要手段。
- 高层表态：如在员工大会上，强调精益车间改善项目的重要性和提出期望要求，让基层员工感受到公司层推行项目的决心。
- 表彰仪式感：如在员工大会，回顾项目的成果与奖励，奖励表现突出的团队、个人，让员工感受精益车间改善活动积极的氛围。
- 日常改善活动宣传：阶段性的项目报导、日常班组会（改善成果表扬），微信群点赞等一系列活动。
3、 团队PK
建立团队PK制度，让团队之间建立争优争先的PK氛围，带全员参与的动积极性和主动性。
4、 提案制度
建立提案改善制度，给员工提供提出改善意见的渠道，并且针对典型进行表彰，持续造势。
明白了全员参与的重要性，同时在开展活动过程中做好全员参与的促进活动，项目的成功就有了“群众基础”，推行就会更顺利。
版权声明：本文为优制咨询精益咨询师原创文章，转载请注明出处。
