当前国内的企业都在将传统型的制造车间转型为精益车间，并推行精益生产，进行精益改善活动。其目的都是为了在激烈的市场竞争中，能够占有一定的市场份额。而精益车间主要体现在具体的工程改善上，以跨部门的团队形式开展。常见的是：在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象则是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。精益车间在推行精益化生产时，可以将精益生产改善活动分为三个层次：
1、初级层次：
是基于工程改善实施的精益车间项目，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造部门负责人；
2、中级层次
以VSM改善为主轴实施的精益车间项目，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善的部分内容。
3、经营、战略层次的精益改善
从战略和经营的全盘角度实施的精益车间活动。这个层级主要以公司的战略来进行部署。
实施精益车间生产改善，一般可以按照以下步骤：
一、成立精益车间的改善小组：
精益车间改善小组的成员选择时，可以由制造、品质、技术、计划（物流）部门的负责人担任组长。对于组织架构趋向扁平化的企业，只需根据产品改善需要选择几个负责人，或者直接由主管、工程师牵头。
二、现状分析：
对于对象产品的现状分析，可以着眼于精益车间的Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；
先绘制出精益车间的工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。有些企业的管理者，常常要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,时间跨度大约每次半个小时到一个小时,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察和发现问题的能力。
一般来说，观察生产时要以动作为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲，通过对工程细致的观察，就可以做出改善方案了。
很多优秀的管理者在做现场改善的时候，通常是到作业现场，连续做一到两个小时的细致观察，然后在白板上或纸上描出Layout、工程浪费点及可改善提案。这时改善方案就已经大致定型，然后进行ST测量和做动作分析、程序分析等工作，为已经定型的方案做书面的分析资料。
以上方法，比较适合用于以手工为主、手工加设备混编的精益车间，对于自动化程度比较高的精益车间适合度较低。当然，自动化程度比较高的精益车间，也需要使用“细致”的工程观察法，只是对象不再是作业动作，而是设备的加工步骤，从中识别出纯作业时间是比较有效的方法。
三、问题分析
常说IE擅长做报告、搞数据，其目的就是为了：分析资料，用来证明问题。使用数据分析的方式向领导做出汇报，或展示课题的问题所在，之后就可以开展实施改善环节的工作。
在这一步，需要详细的考虑问题的对应方法、提出适合的解决方案，所谓“适合的解决方案”主要是指需要从改善后为精益车间所带来的效果、投资分析结果，以及对方案本身的优劣来进行评估。
四、实施改善
针对现状分析时发现的问题点，从4M1E方面，分别找出可以实施的“替代”方法，然后去实施。这一步骤需要考虑工程变更带来的品质“隐患”，最好使用一些品质手法做一下事前的评估。具体的改善方法，因各企业的实际情况进行调整即可。
工程改善层次的精益，主要以提高生产性、削减浪费、改善品质问题为目的，运用IE手法来实施改善。细致深入的工程观察是实施改善的先决条件。
五、标准化
完成了改善实施之后，当效果达到了预期的效果，则说明改善工作已经完成了一半。
为什么已经达到预期的效果了，才算完成了一半呢？是因为很多企业会遇到一种情况：当改善团队完成项目，由责任单位负责落实后没多久，一切都将打回原形。
遇到了这种情况时，就是另外一半的工作没有做好：
1、标准化没有建立；
2、检查机制的缺失；
3、人员交替太快；
4、培训的欠缺。
精益车间的项目，都是以一定周期存在的，当项目周期结束后，缺乏了长期落地实施的条件，将造成改善课题无法坚持。所以需要在精益车间改善取得预期效果的时候，标准化文件和检查机制一定要及时建立并输出（要让当事人参与到标准化的制定中，特别是基层管理者）。针对人员交替快的情况，需要做好OJT的规划和落实工作。而精益车间的基层管理者就是改善落实工作中的关键角色，因为他们的流动性相对比较稳定。
六、持续改善
任何产品都有生命周期，一旦生命周期结束后，那原有的生产方式就不适合现有的生产模式，所以才会有持续改善。
现在常见的情况就是：随着机械设备或辅助性设备的投入，对原有的生产方式或流程产生了变更。所以一个项目的完结，只是代表现阶段所制定的目标已经完成，而不是意味着永远的结束。
