前两期为大家介绍了关于精益车间生产管理活动推行的原因与前三大步骤，本期优制将继续对精益车间生产管理的四大步骤进行总结：
精益车间生产管理的四大步骤为：示范、建章、人才、全员。
全员参与，全面推广
精益车间生产管理的活动可以逐步开展，但是项目阶段和部分区域的精益项目改善成功，并不代表一劳永逸。倘若不全面并深入地开展精益车间生产管理活动，结果只有维持阶段现状或进度甚微。甚至稍不留神，很有可能几年的试点示范成效可能毁于一旦。而一旦出现倒退地情况，想再次激发员工将十分困难。
精益车间生产管理活动的深入开展，必将由点到面地涉及到企业内、外的全方面：
企业内部将涉及到：营销与研发。
所以筑建产销协同模式，进行客户段需求预测管理，就势在必行。最终确保加工制造端：在产即是客户所需，客户所需一定在产。
企业的销售端应将精力放在客户端的需求确认上，客户的需求预测可能永远都不会100%准确，但这不影响大家向：提高数据预测精确性的方向而努力。客户需求的预测偏差越大，生产计划相应的也就会不准确，精益车间所推崇的JIT、单件流将无从说起，原材料、半成品品、成品的库存将持续上升；
企业的研发端应加强研、产协作，改善产品的开发流程，从产品源头开始优化。因为：产品的质量是设计出来的，不是加工与检验出来的，这是由产品的标准化、模块化所决定的；同时，产品的成本也是设计出来的，不是采购找出来的，这是由产品的基础设计和材料可供应性所决定的；另外，产品的加工效率也是设计出来的，不是培训员工出来的，这是由产品的可制造性所决定的。
企业外部将涉及到：供应商。
著名管理专家马丁•克里斯多弗曾说：市场中仅有供应链，没有企业；真正的竞争不是企业之间的相互竞争，而是供应链之间的相互竞争。所以，企业对外需要开展精益供应链管理，与供应商成为真正的合作伙伴关系，全过程地评审采购的成本，重视质量与交期，提高供应商标准，进行准入、考核和劣汰等一系列的管理。
对于认可的供应商，需及时将相关的客户需求预测信息，按产品线分解为物料需求信息，向供应商反馈，提升供应链总体协作观念，降低牛鞭效益。
另外，精益车间的变革不仅是企业个别部门的工作，还需其他服务或资源供应等类型的部门，同样开展精益车间的改善活动。让精益车间生产管理项目在企业内部全面而深入地开展，促进企业真正做到效益最大化。
在开展精益车间生产管理的活动中，大家要积极利用文化的力量，将精益车间的变革成果转化为企业文化的一部分，让精益车间的变革成效能够固化，长期、稳定地推动企业的不断发展，能在未来的市场竞争中立于不败之地。
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