俗话说“开源方可节流”，而在工业高度发达的今天，要想通过新技术或新的手段提高企业的利润，已经变得越来越困难。而了解丰田生产方式的人都知道：在丰田生产方式中，有一种对于企业利润的解读，那就是：利润=销售价格-成本。这是一个非常重要的公式。它告诉我们，要想提高企业的利润，有两个重要的参数：第 一个——提高销售价格，而在市场透明化的当今社会，由企业单方面决定产品价格的时代已经一去不复返了，不仅如此，随着市场中的竞争越来越激烈，只会促使销售价格不断降低。很显然这条路是行不通的。那么毫无疑问，为了持续维持企业的利润，唯有第二个——降低成本，这才是企业可取的方法。
那么要如何进行降成本呢？这个事情，不能操之过急，只有制定确实可行的精益车间推进计划，按照计划去一步一步实施，决不是靠牺牲产品质量或以次充好来实现的。或许降低产品质量，是能够实现短时间的成本降低，从而实现利润目标，但这无异于杀鸡取卵，顾客不是傻瓜，一旦他们发现企业以次充好，将不再信任企业，从而再也不购买他们的产品，这对于企业来说是致命的。
有人或许会说，可以通过加大批量的生产方式实现生产成本的降低。这里实际上犯了两种思维上的误区。一，降低成本，不是生产部门一个部门的事情；二，随着客户需求的多元化，大批量生产已经不能应对当今社会的实际情形，大批量生产，只会造成库存的积压，只会造成更多的浪费。所以企业要实现利润目标，销售价格又不能随便上涨，努力实现成本的降低，利用精益车间的方法与工具，发现一切不合理的浪费，并进行改善，才是企业的经营王道。
可是有的人或许会说，现在要实现降成本太困难了，人员工资不断上涨，厂房租金也在上涨，水、电、气等能源费用也在不断上涨，加上设备、厂房的折旧，要实现成本的大幅降低，无异于痴人说梦。咋一看，似乎上面说的都有道理。
而我们前面也说过，企业降成本决不是制造部门一个部门的事情，也不是哪一个部门的事情，企业实行降成本必须是全员参与，是所有部门的事情。
比如说：研发部门，在研发设计新产品时，根据精益车间的原则考虑产品的可生产性，以及结合当前的生产工艺能力和设备能力，从而降低制造难度，减少制造成本。再比如说：人力资源，按照精益车间组织架构扁平，计算好各个部门的人员预算，做出合理的人才招聘及储备计划，不盲目招聘，增加公司的管理成本；而采购部门在采购物品时，除了货比三家以外，按照精益车间的采购标准，还需要了解该物品的生产工艺，这样才能用合适的价钱买到合适的物品；而生产部门，需严格按照精益车间的管理方法进行严格管理和流程梳理，降低生产过程中的浪费；而仓储部门……。
因此，企业推进降成本，并且希望能力取得不错的效果，就需要各部门、全员参与精益车间活动中，并且将这项工作作为企业的长期战略持续的推行下去。只有拥有这样的决心与策略，才能够实现企业降成本工作的落地。企业才能够在竞争激烈的今天，立于不败之地，哪怕市场或外部环境再复杂，企业也能够做到游刃有余。
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