一、培训人的紧箍咒是什么？
这个紧箍咒在每个培训人头上都有，一旦业务部门或老板念起咒来，即使再牛的培训师也会被挫败，让再有效的培训经理也头疼。这个紧箍咒就是培训价值难评估。即使很多企业都会做培训效果评估，但有多少评估结果是业务部门和学员卖面子打的分？也有部分企业把“柯氏四级”评估奉为圭臬，先不说柯氏评估的执行本身就够培训人头疼的，其评估结果也很难让业务部门认为客观有价值。也正是在这个紧箍咒下，带来了培训行业普遍性的问题。一是不论培训部门多么努力，似乎业务部门总是有偏见。二是，不论培训部门怎么证明自己的价值，仿佛都是在自说自话。
二、业务部门对培训有偏见的三个层面。
感知层面：培训部门做的项目如果没能解决业务部门当前的问题，就会在感知上不断加重对培训的印象，这个印象会映射到意识层面，形成刻板印象，即培训无用。在这样的意识下，很多业务部门会出现不配合、不参与、表现不积极等行动来反馈培训部门组织的培训。培训部门发现直接改变培训部门的行动非常困难，都知道强扭的瓜不甜，越是这样，培训部门越是希望能够证明自己的价值，从感知、意识层面改变业务部门的观感。
这样就又陷入了不断自证价值的怪圈。培训部门拼命在做两件事情，一是不断扩充培训项目的种类和不断寻找行业内最新的培训方式，期望用更丰富的项目来覆盖掉业务部门的需求。搂草打兔子，希望数量上来了，总有一个能解决业务部门的问题吧。另一种方式是，不断增加培训评估的范围及纬度，希望让业务部门认为评估的方式很科学，都是你们自己的分你们总要承认吧。但这两种方式下来后我们发现，业务部门越来越难伺候了，并不能从根本上解决问题。怎么办呢，还有没有其他的方式呢？
三、创造价值比证明价值更重要。
如果培训部门为业务部门创造了直接的价值，让业绩翻倍增加，那么业务部门还会要求培训部门证明自己的价值吗？关键还是在于对于业务的深入理解，业务部门需要什么样的培训？一类是业务问题，一类是人员问题，固化的理念是培训只能做人才培养，不能解决业务问题。前面说的也更多的是在人才培养这个方面一直在打转。业务问题是指能不能成为业务部门的导师，他们有没有想到解决思路、方法，为培训部门提供新的思路。
四、培训要做业务的促动者。
《黄帝内经》指出圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱。业务促动者实际上应该比解决当前问题更高一个层次出来，能提前发现潜在问题，提前布局协同业务部门共同解决掉。从目前不同企业的培训定位可以将培训分成三种：
第一种是业务支持者。即培训工作只做到最基础的工作，组织新员工培训和基本的技能培训，培训需求也只是从业务部门那里进行收集后汇总；培训工作更多是订场地、组织人员、签到、考试，满足了日常的需求。
第二种是业务伙伴。可以有效的了解目前业务的需求，积极运用目前所掌握的资源与业务一起探讨如何开展培训，共同设计培训培养项目，满足业务目前的培训需求。
第三种就是业务促动者。这需要培训工作者有着对业务的深入了解和业务战略以及行业的洞察，通过前瞻性的寻找业务可能面临的人员或者业务问题，结合自身的能力，积极推动业务进行超前的培养以及培训，达到促动业务发展的作用。这也是近来企业大学发展迅速的原因，企业大学除了承载前面两项职能外，还需要有业务促动的能力，引导业务方向解决业务问题的能力。这也将是培训人未来长久的价值所在。
