以人为本是企业推行TPM成功重要土壤，但是何为以人为本，绝大部分人只有模糊的概念而没有清晰的认知，如果对何为以人为本都没有清晰的认知那就更谈不上营造以人为本的文化和土壤了。为了搞清楚何为以人为本，笔者分享以下两个案例。
案例一
优制顾问在浙江绍兴的一家做原料药的企业进行调研的时候和生产负责人一起走现场，顾问了解到企业内部刚推行过5S，现场也基本满足了5S的要求，物料、工装、治具等有进行了三定管理，现场区域、设备等也是基本干净整洁，看到这个场景，顾问就说到“看来我们前期的5S还是初见成效的…”,没想到陪同的生产负责人马上说道：“不，老师，我认为没有效果，你看到的现场是我强压下达成的，但是员工和一线的班组长和之前根本就没有变化，我来检查时一个样子，我不来检查又是另一个样子…”
案例二
在优制辅导的广州一家汽车零部件企业，每一期项目都从各部分中选拔优秀的干部进入精益项目组，从一开始公司就很明确，精益项目的一个重要的目的就是为公司培养人才。公司是这样说的，也是这样做的，每一期为期两年的项目结束后，公司都给予项目组成员比原来更好的职位和待遇，结果所有人都乐于参与精益项目，以能够进入到项目组为荣，也使得这一家企业精益运营体系的各个模块推行得非常顺利，效果也是非常好。
从笔者的咨询经历中发现，有着以人为本文化的企业推行包括TPM在内的精益运营管理体系都会很顺利，推行其他变革工作也会很顺利，结合以上分享的两个例子，笔者认为所谓的以人为本关键就是“以人的成长和进步为终”和“以人的成长和进度为始”。
以人的成长和进步为终
所谓以人的成长和进步为终指的是以人也就是员工的成长和进度作为TPM推行的最终目标。企业之间的竞争到底是竞争什么？是竞争产品质量的优劣？是竞争产品价格的高低？还是竞争交付速度的快慢？或者是竞争服务态度的好坏？质量、价格、速度、服务都是企业间竞争的要素，但是企业间的竞争究其本质是人的竞争，准确来讲是人才的竞争。长期来讲，哪家企业拥有能力更强的人才队伍，那家企业就一定拥有更强的竞争优势。著名的管理学家德鲁克曾经说到“带走我的员工，留下工厂，不久工厂将一片荒芜；带走工厂，留下我的员工，不久我将拥有更好的工厂！”，联想的创始人柳传志也说到，他的重要工作就三件，就是“搭班子、带队伍、定方向”。搭班子是选择合适的人，带队伍是培养人，这都是为了企业培养人才，在柳传志心里，人才的选择和培养比企业战略方向的制定重要，只要企业有合适的人才，那么无论朝什么方向走都将事倍功半。可见，人才才是企业间竞争的本质和核心。
既然人才对企业的发展如此重要，那么推行TPM的时候就要以人也就是员工的成长和进度作为最终的目标。那么具体应该如何做呢，笔者建议如下：
1. 不但要关注硬性收益，更要关注员工的成长和进步
TPM推行的效果要体现在量化指标上，如设备故障率的下降，OEE的提升，备品备件库存金额的下降等，这是必须的，也是无可厚非的，这些量化指标的变化需要领导层去关注，但是领导层不能只关注这些指标，更需要关注员工的变化，如“员工的态度发生变化了吗？”，“员工的行为和以前不一样了吗？”，“员工的技能进了吗？”，“员工之间的协作更顺畅了吗？”等。
2. 鼓励和宣扬员工的成长和进度
在TPM推行过程中，即使短期内量化指标没有显著的提升，但是如果员工成长了、进步了，这也是一种成果，需要领导层去鼓励、去宣扬，这对员工参与改善的热情和信心是极大的鼓舞，因此，领导层要有敏锐的发现员工成长和进度的眼睛，同时不吝啬地为这种成长和进度鼓掌！
以人的成长和进步为始
所谓以人的成长和进度为始指的是以人也就是员工的成长和进度作为TPM推行的重要出发点。在推行TPM之初，企业领导层要以培养人才作为活动推行的重要目标并向全体员工宣贯，让员工理解和认同这一目标，如此员工就会乐于参与改善和变革，活动也就成功了一般，那么具体应该怎么做呢，笔者建议如下：
1. 设立人才培养目标并向员工宣贯
在TPM项目启动时，说明人才对企业发展的重要性并为TPM活动设立人才培养目标，在TPM动员大会上向全体员工宣贯人才重要性和目标。
2. 活动过程进行技能评定和激励
在TPM活动过程中对人才的技能进行评定，对表现突出的人才进行有效激励，激励方式不仅仅是物质的，更重要是精神上的，如每阶段每月每季度频度和发布进步之星、标杆之星的荣誉。
3. 为人才提供更广阔职业发展空间
对于TPM活动推行过程中表现突出的人才，领导层要为其提供更广阔的职业发展空间，如承担更重要职位等，这样就能起到良好的示范和带头作用，为企业未来的变革打下良好的基础。
以人为本是变革成功所要求的土壤，也是TPM能推成成功的重要文化基础，企业只要本着以人为本的文化，包括TPM在内的改善和变革活动的推行就具备了良好的人的基础。
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