何为运动式的TPM项目？如果听到管理者口中说出这样的话，就意味着TPM项目已经从一个项目活动变成了一种运动了：
- “现在我们在做TPM项目，领导/老师要求每个小组要尽量多的找出现场工作中的经验诀窍，写成OPL，我们不能落后，从今天开始，每人每周至少要提交1份OPL！”
- “这是设备部门编制的现场日常保全CIL基准书，现在发给大家，你们要严格按标准按周期，按质按量在现场执行，我回头要去现场检查执行结果的！”
- “这TPM活动做了这么久，好像也没什么作用，加上最近生产又忙，大家都没时间，要不就先放一放吧，先别做了，等过段时间，生产不忙了再说吧！”
这样的运动式TPM项目，其特点就是将活动变成了任务，让现场人员感觉这是额外增加的一份工作，而不是一个现场本该自主开展的活动。一方面会使得现场人员对项目有抵触情绪，觉得这只是领导们要求执行的任务，也会认为推行TPM只是增加了现场负担；另一方面，会使得TPM各种工具只是机械的执行，并不能为现场提供真正的帮助，现场人员并不能充分理解各个TPM工具的目的和作用，只是完成作业和任务一样来执行，也无法发自内心的认可这些活动。这样的方式开展，一段时间之后，现场很难取得真正的成效，领导和现场都会觉得TPM活动并没有起到作用，渐渐的就不了了之，无法持续的运维开展下去。
要想TPM活动不变成TPM运动，在项目中要时刻保证做好以下几点：
1、领导层和管理者首先要深刻理解TPM推行的必要性和每个活动、工具的目的和作用。只有深入理解了这些活动的内容，才能带着正确的目的来推行。
2、向现场人员详细阐述活动的目的。首先要保证现场人员充分理解开展活动的必要性，意识到开展的意义，对工作的帮助，才能让大家接受这些活动内容，而不只是为了完成任务。
3、时刻从活动的目的出发，判断活动的开展过程，检查效果，是起到了各项活动的真正作用，还是说只是走个形式，搞搞形式。
4、倾听现场人员的心声。在开展活动过程中，领导和管理者要和现场保持频繁、紧密的沟通，了解现场人员的反馈，掌握现场人员对活动的真实声音。如果发现理解偏差，要及时进行疏导沟通，确保大家在执行过程中是带着积极认可的心态。
5、活动的指标只能作为辅助手段。很多企业在推行活动中，管理者为了方便，直接下达指标，要求现场人员完成多少多少的工作量，只和现场要结果，对过程却不关心。这样只会让现场人员为了应付任务而开展活动。这本质上是管理者不作为的一种体现，把TPM项目作为了一种作业，而不是帮助现场提升的工具。在这种情况下，TPM项目自然就会蜕变成TPM运动。
因此，现场推行活动中，需要领导和管理者投入足够的精力，时刻把握现场人员的认知水平和理解程度，答疑解惑，帮助现场人员排除推行中的障碍，才能将TPM活动落到实处，真正的为现场服务。
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