在推行5S管理咨询活动的过程中，包括实施完5S管理咨询活动后，大家都会特别关注到一个问题：如何长久的有效维持好5S管理咨询活动的效果不会回落，也就是长效运维的问题。
很多朋友会脱口而出：靠制度运维。并因此成立了专门负责5S管理咨询活动的运维部门和专员，对现场进行检查、评比等激励活动，但是往往效果并不尽如人意，甚至因此会引起现场的抵触情绪，专员的检查和评比活动也推动起来很吃力，意愿度不高，这些工作慢慢的甚至变成了一种煎熬和累赘。
现场管理就像一个人的身体，现场管理出了问题，就像人生病了，如果方法不合适，就是没有对症下药，吃了药病没好，说明一定是选择的药出了问题，不适用。那么这样的5S管理咨询活动的运维工作哪里出了问题呢？应该如何运维好现场5S管理咨询活动，维持住成果呢？
首先，5S管理咨询活动的运维核心要素是高层领导的重视。很多企业从高层开始就对5S有错误的认知：只是当做一个表面工作，无暇顾及。虽然嘴上说着很重视，但是实际工作只是一句话一个指令丢给了运维专员和现场，平时从来不关注不过问，到了客户参观或者现场审核出了问题再事后追责，这样的做法必然会导致现场5S管理咨询活动运维的失败。
我们要明白，下属永远更关注领导关注的方面。如果领导平时对5S不闻不问，5S管理咨询活动的运维就变成了一个表面工作，不会真正的认真对待。这也是为什么日企的5S管理咨询活动为什么整体运维效果要好很多的原因，在日企，高层对于5S管理咨询活动的重视是发自内心的，领导坚信5S维持不住的现场，其他方面一定也是做不好的，加上日企的“三现主义”作风，高层基本上每天都会抽出一定时间走到现场，亲自检查5S管理咨询活动的运维情况，有异常会立刻指出，在这样的氛围下，高层领导的关注会直接浸染到现场每个角落，每个人，5S管理咨询活动的运维自然能够得到有力保障。
其次，5S管理咨询活动的运维专员定位的错误。在运维活动中，很多时候对专员的定位是负责检查现场5S管理咨询活动的不足之处，评分、拍照、评比。久而久之，就形成了“找茬”的角色定位和印象，与现场逐渐产生了对抗情况，变成了现场开展5S管理咨询活动的目的，是为了应对甚至应付专员的检查，导致工作难以开展。实际上，现场开展5S管理咨询活动是为了提升现场管理水平，并非为了应对专员的检查工作。5S运维专员承担的是指导者和帮助者的角色，是一个教练的角色。简单来说，现场推行5S管理咨询活动时，有一些不足之处，专员在现场检查帮忙指出，给出改进建议，是为了帮助现场提升水平的。这样的角色定位，高层领导、项目专员、现场人员三方要达成统一认知，才能避免消极对抗情况的产生，三方共同努力，协调合作，一起为现场5S管理咨询活动的水平提升而努力。
再次，必要的激励制度和资源支持。5S管理咨询活动的运维，是典型的SDCA模型活动，大部分企业在SDC三个方面都有一定投入，但是在A的激励方面，机制和资源投入并不充分，或者只有负向激励，这就导致了以罚代管的情况出现，对于现场的积极性和专员的工作开展造成很大的阻力。5S管理咨询活动的运维中，正向激励为主、负向激励为辅，高层领导给予必要的人力、财力投入和支持，是运维顺利开展的必要前提。
以上是常见的5S管理咨询活动的运维中出现的问题，当然，运维活动是一个全方位的活动，不是靠一两条制度和个别人员就能实现的，这就需要我们在运维中不断优化，不断完善运维机制，才能保障5S管理咨询活动的长效运维。
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